Lori Ranson:
Y dado que se ha reducido el número de competidores, ¿eso le da algún impulso a los precios en el mercado o en este momento solo es estimulante para que la gente viaje?
Estuardo Ortíz:
Creo que ahora ha habido una dinámica de mercado diferente. Tenga en cuenta que hay un 67% menos de capacidad, por lo que es una gran cantidad de capacidad, por lo tanto, también se ha traducido en precios. Y Argentina, tiene una tendencia de la evaluación sobre la inflación debe mantenerse al día. Y estamos viendo que mantener el ritmo, lo que hicimos antes de la pandemia debido al entorno competitivo fue ... Así que todos esos factores se suman. Estábamos optimistas sobre el desarrollo de las operaciones internacionales hasta el momento.
Lori Ranson:
Y sé que está planeando lanzar en Perú y tenía cierto interés en Colombia y Brasil. ¿Sigue habiendo interés en Colombia y Brasil por las operaciones nacionales o está adoptando un enfoque de esperar y ver hasta que haya algo más de claridad en términos de la recuperación en la región?
Estuardo Ortíz:
Sí tienes razón. Quiero decir, nuestro enfoque ahora es establecer operaciones rápidamente en Argentina y Chile. Y, lo hemos estado desde el principio, creando una red muy especial, ULCC diferente a donde las hay, las tradicionales, Santiago céntricas o Buenos Aires céntricas o LIMA centradas. Y también vemos esa oportunidad. Volamos en Chile desde tres bases operativas netas diferentes. Santiago, por supuesto, pero también, por ejemplo, Concepción, solíamos tener un solo vuelo a Santiago antes de que los jets no pidan 10 vuelos sin escalas y hemos transportado cerca de medio millón de pasajeros de esa ciudad. Cuando nos expandimos a Perú, también abrimos rutas, para escuchar cuáles son los poderes clave nunca antes volados. Así que hay una oportunidad hoy, así como lo fue hace cinco años, cuando comenzamos. Hay una simulación por hacer. Hay personas que nunca han viajado como 160 millones de consumidores de clase media que habían viajado muy poco en avión. Y esa oportunidad se quedó ahí.
Entonces, de hecho, hemos comenzado un proyecto en Perú, hace muchos meses, para avanzar en una certificación sobre un nuevo AOC. Seguimos observando muy de cerca. Es un mercado que hemos estado evaluando durante bastante tiempo. Entonces, es posible que si la tendencia de recuperación doméstica se cierra más rápido que la internacional, se convierta en una oportunidad real para nosotros y seguiremos mirando a Colombia, pero ya veré, esos dos mercados se han recuperado más rápido que los demás. Así que los vigilamos.
Lori Ranson:
Quiero pasar al producto por un segundo porque parece que JetSmart aprovechó la oportunidad durante la pandemia para presentar nuevos productos. Creo paquetes y reservas flexibles. Parece que esas son oportunidades para ayudar a mejorar los ingresos durante la crisis. Entonces, ¿la pandemia aceleró los planes para lanzar esos productos o era algo que la compañía estaba planeando desde hace bastante tiempo?
Estuardo Ortíz:
Si. Buena pregunta. Mi opinión es que nunca se puede desperdiciar una buena crisis. Tienes que aprovechar una crisis. Y cuando esto comenzó, teníamos algunos proyectos que… Debido a que nuestro enfoque estaba principalmente en el crecimiento, realmente no pudimos enfrentarlo. Y la pandemia nos permitió lanzar este proyecto llamado JetSmart 2.0. Teníamos dos enfoques básicos. Uno que reduzca costos. Creo que el costo es, nuevamente, lo más importante, antes de la pandemia, durante la pandemia y después de la pandemia. Y en segundo lugar, nuevos productos, nuevos servicios para los clientes. El objetivo era simple, aumentar los ingresos por pasajero, brindar más alternativas a los consumidores. Creo que si nos ha demostrado lo importante que es esto, a los clientes les gusta elegir, y la digitalización ha crecido exponencialmente. Por lo tanto, ha sido un salto cualitativo en términos de adopción de medios digitales y medios digitales de compra en América del Sur.
Así que lanzamos muchos productos durante la pandemia. Ya han pasado cuatro meses desde que empezó eso, entre packs, frigoríficos en nuestro caso, muy exitosos, esos fairlock, Flexi Smart, que es un producto que, ahora está en voltear tu ticket que te permite cambiar tu fecha o tu nombre o tu ruta. Pero creo que ese producto se mantendrá después de la pandemia. Simplemente lo venderemos a los consumidores que estén dispuestos a comprarlo. Y la flexibilidad es algo que creo que para un par de años plateados va a ser realmente importante. Entonces, como resultado de eso, hemos visto que los ingresos por pasajero aumentaron, más del 20%.
Lori Ranson:
Tocó los costos. Y sé que, dos de las principales aerolíneas de la región, obviamente se están reestructurando en el capítulo 11. Están diciendo que van a emerger mucho más eficientes, mucho más competitivas desde el punto de vista de los costos. Pero sé que los operadores de bajo costo durante la pandemia no se han dormido en los laureles. También han estado trabajando para reducir los costos. Entonces, ¿cómo ve el panorama una vez que salgan del capítulo 11 y todos completen sus programas de reducción de costos? ¿Cómo ve el panorama competitivo en ese momento?
