ETurboNews Recientemente tuve la oportunidad de ponerme al día con el vicepresidente de desarrollo para Oriente Medio y África de Intercontinental Hotel Group, Sr. Phil Kasselis, y con el Sr. Karl Hala, director de operaciones para África, durante una breve visita a Kampala. Debido al breve período de tiempo, solo se pudieron hacer algunas preguntas que se reflejan a continuación:
¿Cuántas propiedades administradas tiene Intercontinental actualmente en África y más específicamente en África Oriental y la región del Océano Índico?
Sr. Phil Kasselis: Nuestro portafolio actual en África es de 18 hoteles con aproximadamente 3,600 habitaciones, que comprenden 5 Intercontinentales, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn, sy 4 Holiday Inn Expresses. Esto cubre nuestro mercado desde la escala superior hasta la escala media e incluye un hotel resort en Mauricio, por cierto, el primero en África para nosotros. Por supuesto, buscamos constantemente oportunidades como en Seychelles o en Zanzíbar. Sin embargo, generalmente nuestros hoteles están ubicados en las capitales o centros comerciales.
Recientemente se supo que IHG tiene la intención de duplicar su cartera de África a corto y mediano plazo. ¿Habrá complejos turísticos y tal vez incluso propiedades de safari incluidas en este desarrollo?
Sr. Phil Kasselis: Tiene razón, África es un área clave de expansión para nosotros, de ahí el motivo de las actuales visitas de investigación. Hace algún tiempo, llevamos a cabo un análisis estratégico de África con respecto a nuestros mercados, y descubrimos que en varias ciudades clave, IHG no estaba presente o habíamos estado allí en el pasado y deberíamos considerar el reingreso a esos mercados. . África ha cambiado en los últimos años, a menudo impulsada por un auge de los recursos y los productos básicos, y ahora hemos determinado dónde queremos estar en el continente. Los desafíos son comprender los países, comprender los mercados.
¿Qué determina su elección de ubicación? ¿Es el mercado empresarial, el mercado del ocio o una combinación de ambos?
Sr. Phil Kasselis: Cuando buscamos nuevas ubicaciones, un factor crucial es la estabilidad política. Como grupo hotelero que opera a nivel mundial, es de suma importancia para nosotros que nuestros huéspedes y nuestro personal estén seguros. Cuando entramos en un país, nunca es a corto plazo; Nuestros acuerdos de administración promedio tienen una duración de entre 15 y 20 años, por lo que la capacidad de hacer negocios allí a largo plazo es importante. Otros factores son la ubicación, los socios comerciales adecuados y es clave comprender las diferencias culturales de un país a otro. Cuando ingresamos a un nuevo país, normalmente es con nuestra marca Intercontinental de 5 estrellas para brindarles a nuestros clientes lo que esperan de nosotros: una propiedad grande, a menudo con un centro de convenciones, múltiples restaurantes, con toda la infraestructura necesaria para garantizar operaciones seguras para invitados y personal. Debido a los diferentes costos de construcción que se observan en todo el continente, es posible que no sea factible construir un hotel de 5 estrellas en una ubicación, porque el costo puede ser prohibitivo, por lo que todos estos son factores que se toman en cuenta. Esto es más importante en el entorno financiero actual a la hora de adquirir capital, ya que algunas ubicaciones pueden resultar difíciles. En algunos países, donde las tarifas promedio de las habitaciones son relativamente bajas, consideraríamos usar nuestras otras marcas, como Holiday Inn, que también es una operación de servicio completo pero hacia la escala media, mientras que nuestra marca Crowne Plaza es otra opción en el nivel de entrada. exclusivo, entre 4 y 5 estrellas. El nuevo Crowne Plaza en Nairobi, por ejemplo, es [un] hotel moderno y contemporáneo ubicado en un centro de negocios emergente fuera del CBD, y es un ejemplo de un buen hotel de negocios exclusivo que complementa nuestra operación Intercontinental en la ciudad.
Acerca del Crowne Plaza, ¿no estaba previsto que ese hotel abriera a finales del año pasado? ¿Qué causó el aparente retraso?
Sr. Phil Kasselis: Tuvimos algunos retrasos en la construcción y también sufrimos algunos daños por tormenta durante una fuerte tormenta hace un par de meses. La adquisición de materiales de construcción para proyectos en África y Oriente Medio suele ser difícil. En este caso, trabajamos con los propietarios para gestionar esta difícil fase y centrarnos en la apertura que se realizará próximamente.
¿Qué les trajo a usted ya Karl a Kampala para esta, aunque muy breve visita? ¿Está sucediendo algo aquí y veremos surgir una marca Intercontinental en la ciudad?
Sr. Phil Kasselis: África es un área clave en nuestro impulso de expansión y, por supuesto, no puedo juzgar las oportunidades desde mi oficina en Dubai, debo viajar y lo hago a través de mi área de responsabilidad para evaluar nuevas vacantes, nuevas oportunidades. Uganda es parte de esta estrategia, ya que buscamos difundir nuestra marca en África Oriental, así que sí, estamos mirando a Ruanda, Uganda y otros países para establecer lo que podríamos aportar a esos mercados y lo que estos mercados nos pueden aportar. En este momento no tenemos ningún anuncio que hacer; es demasiado pronto para eso, pero estamos atentos a esta zona geográfica.
Intercontinental es el operador hotelero más grande del mundo, ¿no es así?
Sr. Phil Kasselis: Esto es correcto; tenemos más de medio millón de habitaciones en nuestras diferentes carteras de marcas, más de 3,600 hoteles en todo el mundo, y somos la marca de lujo de 5 estrellas más grande con más de 150 Hoteles Intercontinentales en todo el mundo.
Entonces, ¿a dónde quieres ir desde aquí, estando en la cima?
Sr. Phil Kasselis: Lo que es realmente fundamental para nosotros es tener el hotel correcto en la ubicación correcta, por lo que el número real de hoteles o habitaciones no es absoluto en sí mismo. Especialmente aquí en África, es importante para nosotros conocer a nuestros propietarios con quienes hacemos negocios a largo plazo. Nuestra herencia en África tiene raíces sólidas desde hace muchas décadas, en algunas de las capitales clave de países clave. Mi función es volver a centrarme en África, lo que hemos hecho durante los últimos 5 años, y donde, por ejemplo, países como Nigeria o Angola han surgido repentinamente con una demanda adicional de hoteles de 5 estrellas.
¿Cuál es su área de mayor crecimiento geográficamente: África, Asia, Medio Oriente, Europa, América?
Sr. Phil Kasselis: Nuestra mayor presencia sigue estando en EE. UU., pero los mercados emergentes como China han impulsado la expansión en los últimos años, al igual que Oriente Medio y África. En China, por ejemplo, ya tenemos alrededor de 100 hoteles en funcionamiento en este momento, con más en proyecto, lo que nos convierte en el operador hotelero internacional más grande de ese país. Oriente Medio y África también se consideran áreas de crecimiento y, por supuesto, buscamos oportunidades para difundir las marcas.
¿Seguirá el ejemplo de otras marcas globales como Fairmont o Kempinski en el mercado inmobiliario de resorts y safaris?
Sr. Phil Kasselis: No realmente, no es nuestra intención diversificarnos en complejos turísticos o propiedades de safari. Nuestro enfoque principal sigue siendo nuestras marcas existentes. Ya existen muchos desafíos para hacer negocios en África, y preferiríamos concentrarnos en tener hoteles clave en ubicaciones clave en todo el continente. Es muy probable que los hoteles y complejos turísticos de Safari desvíen nuestra atención de nuestro negocio principal, donde nos concentramos en nuestra clientela del mundo empresarial y corporativo, el gobierno, las tripulaciones de las aerolíneas y los viajeros de placer. Desde la perspectiva de la marca, por supuesto, proporcionaría un gran efecto de halo, pero desde una perspectiva puramente comercial, tiene más sentido para nosotros ceñirnos a nuestra estrategia principal.
Tenías una propiedad en Mombasa, justo en la playa, hace algún tiempo. ¿Alguna posibilidad de que vuelvas allí una vez más?
Sr. Phil Kasselis: Establecer resorts en lugares como Mombasa o Zanzíbar dependería en gran medida del potencial de la tarifa de habitación, pero tiene razón, estuvimos en Mombasa hace algún tiempo, y si surgiera una oportunidad, la miraríamos. Puede que no tenga que ser un Intercontinental, podríamos optar por un Holiday Inn o un Crowne Plaza, y lo importante también es el tamaño. Para una empresa como la nuestra, no es factible operar un hotel con 50, 60 u 80 habitaciones. Se nos ofrece ver muchas de estas propiedades, algunas de ellas resorts muy finos, pero en ese rango de cayos, realmente no tiene mucho sentido para nosotros. Tiene que haber una relación costo-beneficio para los propietarios, y deberíamos considerar un cierto número mínimo de habitaciones para lograrlo. Una opción aquí serían las franquicias, donde los propietarios gestionan el hotel y nosotros les proporcionamos los sistemas, por lo que no se puede ni se debe descartar por completo.
¿Qué crees que te distingue de tus principales competidores globales?
Sr. Phil Kasselis: En IHG tenemos una gran herencia, una larga historia que se remonta a un largo camino en el negocio de la hospitalidad, e Intercontinental como marca ahora tiene más de 50 años. Regrese a los días de Pan Am, cuando Intercontinental era propiedad de ellos, y desarrollamos hoteles Intercontinental dondequiera que volaba Pan Am en esos días. Esto nos da una perspectiva global, habiendo sido pioneros en una marca global de hoteles de lujo. En África, tenemos nuestra base de operaciones en Nairobi, y hemos estado en África durante décadas, lo que nos brinda mucha experiencia y conocimiento de los mercados locales en los muchos países en los que operamos. Entendemos lo que se necesita para operar en África ; no se trata solo de poner un nombre a un edificio, sino de crear y mantener una infraestructura, capacitar al personal, retenerlo, trabajar con las administraciones locales y creemos que tenemos una ventaja sobre nuestros competidores aquí.
¿Cuál es la posición de Intercontinental Hotels con las responsabilidades sociales como ciudadano corporativo? ¿Puede dar algunos ejemplos de lo que hace, por ejemplo, en Kenia?
Sr. Karl Hala: Nuestro enfoque principal está en nuestras comunidades y nuestro medio ambiente, dondequiera que trabajemos (IHG). El año pasado, dirigimos nuestra atención a la imagen ecológica cuando redujimos drásticamente el consumo de energía del hotel mediante la introducción de equipos de última generación, el cambio total a bombillas de bajo consumo y alentando a los huéspedes a usar la electricidad con moderación y apague las luces de la habitación por completo cuando estén apagadas (agrega este corresponsal que los frigoríficos no se ven afectados por el uso del interruptor principal como se vio recientemente durante su estadía en el Hotel Intercontinental en Nairobi). Esta es una iniciativa global, que también se está desarrollando en África, por supuesto, y subraya nuestra filosofía corporativa y nuestra intención de retribuir a la naturaleza. Un menor consumo de energía es bueno, bueno para la economía en general y bueno para el medio ambiente. De hecho, la fraternidad hotelera de Kenia ha adoptado el concepto después de nuestro éxito, por lo que es una buena noticia para nosotros haber encabezado esta iniciativa. También tenemos una asociación con National Geographic, y el mensaje de esa cooperación es: retribuir a las comunidades. Esto ayuda a mantener los valores culturales, elevarlos y empoderarlos, ya sea en lo que respecta a las medidas de protección ambiental, el suministro de agua potable u otras preocupaciones urgentes que tienen nuestras comunidades vecinas.
El cumplimiento de las leyes y regulaciones locales también es muy importante para nosotros y, de hecho, nos adherimos al principio de utilizar las mejores prácticas y estándares internacionales en lo que hacemos, y nuestra propia unidad interna de estándares ambientales y de seguridad es muy importante en A este respecto.
Phil Kasselis agregó en esa etapa: Somos una corporación con sede en el Reino Unido, y nuestras leyes y regulaciones en el Reino Unido son muy estrictas y, aunque comerciamos a escala global, estamos sujetos a las leyes del Reino Unido y las respetamos e implementamos dondequiera que estemos. Es importante destacar que todo nuestro personal comprende esta filosofía y, dondequiera que vaya y les pregunte, ellos reflejan nuestros valores corporativos en sus respuestas.
Hablando de personal, algunos hoteles tienen una rotación de personal fenomenal. ¿Qué tal su propio enfoque hacia su personal y cómo es su volumen de negocios?
Sr. Karl Hala: La rotación de nuestro personal es mínima. Tenemos en Nairobi una muy, muy buena relación con nuestro personal, también en otros hoteles que estoy supervisando. En general, nuestro personal está contento y contento, su moral es alta y lo hemos logrado porque tienen perspectivas de carrera, obtienen oportunidades para avanzar y nuestros esquemas de capacitación interna brindan a nuestro personal todas las herramientas y habilidades que necesitan para no solo hacer su trabajo. Presentar el trabajo de forma eficaz y motivada pero les da la oportunidad de crecer con nosotros. Cuando tienes un personal feliz, tienes invitados felices, es muy simple.
Phil Kasselis agregó: Alentamos a nuestro personal a permanecer dentro del sistema IHG y les brindamos capacitación e incentivos constantes para hacerlo. Aquellos interesados en unirse a IHG pueden ver en www.ihgcareers.com lo que tenemos para ofrecer y cómo capacitamos y cuidamos el desarrollo de su carrera, por lo que esto no es solo un trabajo, sino una elección de carrera de por vida. De hecho, gran parte de la poca rotación de personal que vemos es en realidad una transferencia de habilidades a través del personal existente que va a un hotel recién inaugurado, lo que a menudo va acompañado de una promoción. Nuestra expansión en África, por ejemplo, Karl puede utilizar y contar con el personal que han capacitado en los hoteles existentes al abrir nuevos lugares, tenemos la infraestructura para hacerlo, y muchos otros grupos hoteleros encuentran que ese es un desafío particular, porque no lo hacen. tenga estas opciones cuando busque una nueva ubicación, un nuevo hotel. Generalmente, el sector hotelero es de alta movilidad, y tenemos la suerte de que muchos de nuestro personal clave permanezcan con nosotros, especialmente en África, donde esto es tan importante.
Entonces, al crear sus propios cuadros administrativos, ¿tiene un grupo de mano de obra muy capacitada y bien educada que está dispuesta a migrar con usted a nuevas ubicaciones?
Sr. Karl Hala: ¡Ese es exactamente el caso!
¿En qué medida está cooperando con las universidades hoteleras locales y las escuelas hoteleras y cómo es su propio régimen de capacitación para los principiantes, por ejemplo?
Sr. Karl Hala: Hace algún tiempo fui examinador en el Kenya Utalii College. La formación para mí, para nosotros, está en lo más alto de la agenda, ha estado y seguirá siéndolo, y nuestros programas de formación corporativa son un buen ejemplo de nuestra filosofía aquí. Nuestros programas internos están a cargo de profesionales en sus áreas de especialización, ya sea en habilidades de liderazgo, en ventas, en cualquier departamento del hotel; y nuestro programa de capacitación gerencial está fuertemente enfocado nuevamente en liderazgo, construyendo sobre los cimientos de capacitación anterior específica para puestos. Además, trabajamos, por supuesto, en estrecha colaboración con instituciones de formación, privadas y públicas, ya que la gran mayoría de nuestro personal proviene originalmente de dichas escuelas y universidades. Puedo destacar el Kenya Utalii College y la Abuja School for Hospitality, por nombrar solo dos. Trabajamos con ellos y sus profesores para desarrollar cursos y contenido del curso, lo que nos beneficia a nosotros y a ellos, porque pueden capacitar a las personas que luego pueden comenzar a trabajar sin problemas en un hotel. Una vez que alguien comienza con nosotros, hay opciones para cambiar, por ejemplo, de la división de habitaciones a la oficina principal, por ejemplo, y uno puede ascender de rango y convertirse en gerente general, de modo que existan todas las oportunidades y aquellos que estén dispuestos a aprovechar pueden hacerlo. . Cada hotel tiene su propio departamento de formación, al igual que el grupo, por supuesto, en general. De hecho, IHG tiene ahora sus propias academias para capacitar al personal donde obtienen certificados y diplomas, que, por supuesto, son reconocidos no solo por nosotros sino también por otros operadores hoteleros. Ellos conocen la calidad que producimos allí.
Añadió el Sr. Phil Kasselis: Correcto; tenemos una academia, por ejemplo, en El Cairo desarrollada por uno de nuestros propietarios y dirigida por nosotros, donde capacitamos al personal sobre los requisitos de nivel de entrada, trabajando luego como mayordomos, meseros, cocineros, etc. y también ofreciendo capacitación avanzada para aquellos buscando calificaciones más altas, por supuesto. También tenemos una academia similar en China donde es crucial para nosotros capacitar al personal con los estándares que creemos necesarios para comenzar a trabajar en nuestros hoteles, y actualmente estamos buscando establecer academias similares en Arabia Saudita, porque en el Golfo ahora hay existe una política de acción afirmativa para absorber a los nacionales en la fuerza laboral, en todo el Golfo, por lo que debemos ser proactivos y proporcionar las instalaciones para capacitar a los jóvenes. Eso sí, es el 95 por ciento de la fuerza laboral de nuestro hotel de lo que estamos hablando aquí, y ahí es donde están los desafíos, para tenerlos en la cima de su juego. Por ejemplo, al abrir un hotel en Nigeria donde literalmente no hay mano de obra capacitada disponible, cuando abre un hotel y necesita emplear, digamos, 600 personas, casi tiene que capacitarlos usted mismo, porque excede la capacidad de las escuelas hoteleras locales. . Cuando abre un hotel Intercontinental en cualquier lugar de África y sus huéspedes pagan más de, digamos, US $ 300 por noche, no esperan nada menos que la perfección y los mismos estándares que obtienen en cualquier otro lugar de nuestros hoteles, y no sirve de nada poner excusas que usted acaban de abrir o porque este es un lugar difícil para encontrar personal capacitado. A nuestros clientes no les importan las excusas. Saben que cuando entran por nuestra puerta principal están recibiendo los estándares y el servicio de Intercontinental. Esos son los desafíos que hemos aprendido a superar, quizás mejores que muchos otros hoteles, debido a nuestra larga relación con África y nuestra herencia en las operaciones hoteleras aquí.
Agregó el Sr. Karl Hala: Verá, comenzamos a escuchar a nuestro personal, para asegurarnos de que cuando abrimos un hotel estamos listos, el personal está listo y obtuvimos mucha información de las observaciones y recomendaciones de nuestro personal, sugerencias hechas , para mejorar nuestros servicios, para poder abrir un nuevo hotel cuando todo esté listo para ese momento. Esto también ha llevado a un proceso constante de evaluaciones, no solo una vez al año casi como un trámite, sino que aquí con nosotros esto se ha arraigado, porque aprendimos los beneficios de ello, a estar siempre al tanto y al tanto de las cosas.
Phil Kasselis agregó: La mayoría de las grandes empresas globales tienen herramientas de diagnóstico para evaluar ciertos problemas, desempeño, etc., y con nosotros, por supuesto, no es solo el resultado final, las ganancias y las pérdidas, etc., sino también muy específicamente el aspecto humano. revisiones de recursos; llamémoslo revisiones 360 o encuestas de participación del personal, nuestro personal puede, a través del acceso web, en total anonimato publicar sus propias experiencias, sus propias evaluaciones y sus propias revisiones de procesos, por lo que siempre tenemos una herramienta valiosa para reconocer un área de problema potencial en un hotel y puede reaccionar a tiempo para hacer cambios cuando sea necesario. Así que fuimos más allá de las encuestas a los huéspedes y agregamos encuestas al personal al menú disponible para nuestra gerencia para medir el desempeño.
Gracias, caballeros, por su tiempo y todo lo mejor en su campaña de expansión para África y, en particular, África Oriental, donde nos vendría bien algunos hoteles Intercontinentales, Crowne Plazas o Holiday Inns más.
