Terremotos silenciosos en la hostelería y la erosión de los estándares

Desde que tengo memoria, existen estas conferencias, publicaciones y paneles de discusión del tipo “El futuro de… ..”. ¿Cuál es el futuro de la hostelería y afines? No lo sé. Estoy seguro de que hay uno, aunque las formas comerciales pueden ser muy diferentes. Las predicciones son generalmente difíciles, especialmente las que se refieren al futuro :). Sin embargo, estoy seguro de que el panorama de la hostelería como negocio será diferente y veremos que esto sucederá con grandes golpes. Soy lo suficientemente audaz para decir que los cambios en los próximos 10 años serán más radicales que en los últimos 30 años. Esto es en lo que respecta a las formas y ofertas fragmentadas que veremos en el horizonte, y esto se refiere a los jugadores en el mercado, algunos de ellos se apegan a sus hábitos y negocios como de costumbre durante demasiado tiempo.

En la historia de los negocios y la economía, como sabemos, nada se da por sentado y nada funciona para siempre de la misma manera, ni siquiera la simple idea de brindar refugio a personas fuera de casa. Imagínate, te dieron papas para comer toda tu vida y tus padres te dijeron que no hay mucha alternativa.

Mayor, fuera de casa, al vivir en los lugares privilegiados del mundo, de repente descubres los mercados llenos de comida, que nunca has visto ni probado. ¿Seguirás apostando por las patatas? Eso es lo que tenemos en el mundo de los viajes y la hostelería: cada vez más personas ya no están contentas con solo patatas. Los llamamos viajeros maduros. Investigaciones, reseñas, comparaciones y opciones al alcance de la mano, con los ojos bien abiertos, un explorador de memoria, incluso cuestionando a dónde podrían ir las ganancias de su compra o qué decisión de reserva recompensa la menor huella de carbono.

En los últimos años, hemos visto un gran apetito de algunos proveedores de sistemas hoteleros globales (HSP, originalmente conocidos como cadenas hoteleras) que abandonan sus propiedades inmobiliarias y sus propias operaciones hoteleras en aras del crecimiento de sus marcas y servicios a los propietarios y operadores de hoteles, también tragarse competidores similares para limpiar el mercado, siendo la adquisición de Starwood por parte de Marriott una de las transacciones más importantes, pero Hilton, IHG, Accor y otros también tienen un gran apetito por el crecimiento, actuando principalmente como proveedores de etiquetas en la actualidad. Es asombroso ver a estas empresas persuadiendo a los propietarios de bienes raíces, sus servicios son los mejores que le podrían pasar a una propiedad hotelera mientras han vendido la mayor parte de las suyas. Actualmente, el precio de las acciones de los proveedores de sistemas hoteleros depende de las tasas de crecimiento. Las crecientes expectativas individuales y los mercados fragmentados han llevado a marcas de hoteles más segmentadas con promesas de marca específicas, administradas por los mismos grandes gigantes del sistema hotelero que ven su modelo de negocio en proporcionar etiquetas llamadas marcas, tecnología de reservas, programas de fidelización y servicios de gestión.

Sin embargo, me pregunto si algún huésped de Ritz-Carlton desde hace mucho tiempo ha visto esto como un progreso en la experiencia de su huésped, si algún huésped de Westin ha visto beneficios durante la estadía ya que está bajo el paraguas de Marriott y si algún Waldorf-Astoria o St. Regis o Raffles se acerca al original, solo por nombrar algunos ejemplos. Pegar y copiar originales legendarios no es más que vender una ilusión. Es averiguar si la ilusión está destinada a venderse a los huéspedes, a los propietarios e inversores del hotel oa todos ellos. Ahora, exploremos eso más a fondo.

1. La ilusión del valor de la marca

En los viejos tiempos, cuando se viajaba a un territorio desconocido con una mentalidad menos experimental, parecía más seguro reservar un hotel de una cadena hotelera conocida. Los viajeros especialmente frecuentes están más preocupados por los estándares mínimos que por disfrutar de una experiencia hotelera abrumadoramente sorprendente. La reserva de marcas de hoteles es una apuesta razonablemente segura y las cadenas hoteleras estaban posicionando sus respectivas marcas en los segmentos relevantes de 1 a 5 estrellas y vendían estos conceptos a operadores hoteleros, propietarios e inversores porque era más seguro para ellos no lidiar con inversiones inmobiliarias u operativas. riesgos y brinda más oportunidades de crecimiento. Esto funcionó bien para todas las partes interesadas durante muchos años.

Cuando se establecieron por primera vez las grandes marcas patrimoniales, se distinguieron por capitalizar un área de especialización, como un método de producción excepcionalmente refinado o un sentido de diseño incomparable. En el mundo global de multiplicar los conceptos hoteleros de acuerdo con los estándares, estas ventajas competitivas se perdieron. La moneda social es lo que gobierna las elecciones de marca en la actualidad. Los millennials han creado sus propias reglas y preferencias. Una marca real debe poder influir, inspirar, innovar, contar una historia, a menudo vinculada a un liderazgo carismático y visionario.

No conozco una marca "sexy" con ejecutivos tecnocráticos optimistas y oportunistas a la cabeza y la mayoría de las empresas contratan CV estereotipados y "palabras de moda" brillantes en lugar de personalidades o logros originales. Un concepto de etiqueta no es una marca viva. Una marca es un espíritu.

Cuando las marcas están demasiado atrapadas en su herencia pasada, con una mentalidad de "siempre lo hemos hecho así", a menudo pierden su papel de influencia. La tradición también significa mantener el fuego encendido y no proteger las cenizas. Algunos legados hoteleros icónicos se convirtieron en parte de las marcas del grupo hotelero: The Erawan en Bangkok, The Mount Nelson en Sudáfrica, The Carlton en Cannes, The Georges V en París, que ya era una leyenda antes de que existiera Four Seasons, o The Raffles en Singapur. ahora forma parte de Accor.

En el sector automotriz, la corporación Daimler-Benz se fusionó con Chrysler por un tiempo y los autos Mercedes-Benz de repente tenían partes Chrysler incorporadas. La peor caída en las ventas de automóviles Mercedes-Benz fue la consecuencia. Estas leyendas tradicionales pueden esperar tener más poder de distribución en el mercado, pero desde un punto de vista percepcion de la marca perspectiva, eleva la marca HSP más que para estas propiedades icónicas tradicionales. Algunos de ellos, como The Palace en St. Moritz, se retiraron nuevamente después de algunos años sin materializar los beneficios esperados. Si yo fuera el dueño de estas famosas propiedades, pediría regalías en lugar de pagarlas. Aunque las empresas hoteleras contratan en los mismos mercados emisores que todos los demás, puede haber algunos beneficios hipotéticos para estos hoteles, en conocimientos de gestión, optimización del rendimiento y digitalización, etc., pero no cuando se trata de la gloria de las marcas. Los líderes del mercado del futuro no serán necesariamente las marcas más grandes; serán las que tengan la sensibilidad cultural para comprender lo que los consumidores quieren en cualquier momento y de lo que pueden prescindir. Necesitan centrarse en el cliente, proporcionarles valor y redefinirse como proveedores de experiencias (no solo productos).

Al considerar mi experiencia en estrategia y marketing, soy partidario de la construcción de marca. Hay una promesa, hay valor, hay confianza y entrega, en un escenario perfecto hay incluso algo de magia e inspiración. Sin duda, es más que una etiqueta y estándares de diseño corporativo.

Algunos grupos hoteleros son buenas marcas, tienen un alma, un espíritu común de hacer las cosas y servir a sus huéspedes. La fama de The Mandarin Hong Kong y The Oriental Bangkok se combinó y aprovechó bien para que Mandarin Oriental Group mantuviera la credibilidad. Otras empresas, mutadas para vender etiquetas de marcas registradas en el sentido de mercancía como su modelo de negocio central con énfasis en el crecimiento, han dejado de ser una marca en el verdadero sentido. Quien crea que el dinero puede comprarlo todo también admite estar dispuesto a hacer cualquier cosa por dinero.

Los hoteleros e inversores han pagado sus cuotas por lo que ahora llamamos la consolidación en los proveedores de sistemas hoteleros, lo que ha llevado a una inflación de etiquetas hoteleras con foco en el crecimiento, pero parece que estos conceptos se han pasado cada vez más por alto para entretener o sorprender positivamente a sus clientes. consumidor final, huéspedes nombrados del hotel. No es sorprendente que Minor Inc. en Tailandia haya iniciado recientemente un caso judicial contra Marriott por recibir muy poco a cambio de sus regalías.

Recuerdo cuando una vez me registré en un hotel en Orlando, perteneciente a la marca con el reclamo “damas y caballeros al servicio de damas y caballeros” en ese momento. Era tarde, había estado viajando durante más de 20 horas debido a algunos retrasos, también estaba cansado y con desfase horario. Pero la recepcionista se tomó un tiempo para su fórmula de saludo con guión, tuvo que comunicarse de acuerdo con los estándares del procedimiento. Simplemente no era lo que necesitaba o quería escuchar en ese momento. Buenas intenciones, aplicadas sin razón.

Hace varios años, me reservaron un hotel Aloft en el sudeste asiático, todavía bajo el paraguas de Starwood en ese momento. No soy un huésped de hotel de "alto mantenimiento", pero me decepcionó mucho no poder conectar mi teléfono inteligente al sistema de sonido de la habitación porque el dispositivo de conexión de la habitación estaba desactualizado. Teniendo en cuenta que la promesa de marca de Aloft es atender a los nativos digitales, fue una entrega vergonzosa. Para ser justos, crecí en un hotel y luego he trabajado en hoteles durante muchos años. No existe el mundo perfecto. Pero estas fueron experiencias que todavía recuerdo, completamente contrarias a la promesa de la marca.

De hecho, algunas propiedades hoteleras cambian su marca tan rápidamente que los huéspedes habituales ni siquiera se dan cuenta, lo cual no es sorprendente: aparte del etiquetado, no hay mucha diferencia de todos modos. Me atrevo a plantear la cuestión de si la promesa de marca en la hostelería se ha convertido en una gran burbuja de jabón y si la inflación de esta marca llegará a la misma saturación y declive que McDonald's.

¿Por qué? Su poder de marketing puede hacer que la promesa de marca sea más fuerte que la entrega real. Cuando sus clientes ya no son huéspedes del hotel, sino operadores, propietarios e inversores del hotel, su enfoque y sus competencias cambian. Mima a sus vacas de efectivo pero alimenta a los huéspedes del hotel con patatas. En los buenos hoteles boutique independientes con hoteleros apasionados, es al revés y la gente todavía recibe esa sorpresa especial y ese toque individual que marca la diferencia, asumiendo que se manejen decentemente.

Los sistemas globales de branding de hoteles uniformados tienden a perder el enfoque en la experiencia del huésped, especialmente cuando se enfrentan a ambiciones de crecimiento o miedo a una adquisición o cualquier otra cosa relacionada con el tipo de cambio, mientras que los hoteleros tradicionales lo tienen de memoria. Los viajeros frecuentes están descubriendo esto cada vez más.

Lo que una vez se llamó "lealtad a la marca" puede seguir funcionando con zapatillas para correr, automóviles y teléfonos inteligentes, al ver el valor inmediato de una definición estricta del producto. En hostelería se ha convertido en sinónimo de aburrimiento.

Todos los programas de fidelización y la tecnología CRM están intentando compensar esto. Soy miembro de algunos de estos programas. No el que gasta mucho, pero tengo mis frecuencias y ninguno de estos programas me emocionó. También resulta obvio que muchas manos involucradas reducen las tarifas de las habitaciones por poco a cambio y las expectativas de comercio justo también influirán. Por lo tanto, el modelo de negocio global del sistema hotelero de activos ligeros podría convertirse pronto en un modelo de negocio de dinosaurios anticuado. Incluso cuando se segmenta cada vez más en sus conceptos de marca, lo más probable es que se implemente con poca sustancia para las expectativas individuales y la experiencia de hospitalidad. Marriott cuenta actualmente con 30 etiquetas que llaman marcas en la cartera, Accor incluso 32. ¿Pueden realmente reinventar la rueda de la hostelería en 30 áreas diferentes y desplegarla globalmente como una experiencia perfilada? Los grandes actores parecen haber detectado esta tendencia en su contra y están tratando cada vez más de ofrecer a los hoteles boutique independientes un lugar dentro de su portafolio de marcas, sin mencionar que es otro tipo de ingresos en términos de regalías por programas de lealtad y plataformas de distribución, etc.

Una vez más, están perdiendo el sentido de las expectativas y la experiencia de los huéspedes. Como dijo una vez Albert Einstein: “Ningún problema puede resolverse desde el mismo nivel de conciencia que lo creó.".

Los conceptos de hospitalidad más pequeños, innovadores, más centrados en los huéspedes y más disruptivos se están apoderando de la conciencia de "imperdible" de boca en boca. Siempre se trata de la experiencia del destino, de la propiedad especial y casi nunca de una etiqueta. Debido a las redes sociales y al poder de la promoción, ningún presupuesto de marketing o campaña de influencia pagada (falsa) puede compensar cuando el boca a boca no funciona para usted.

2. La ilusión del poder de distribución

En el año 2000, aprendí de un estudio de McKinsey, que afirmaba que en unos 15 años a partir del 2000, la mayoría de las transacciones de reserva o compra en el comercio minorista y los viajes se realizarán en línea. En ese momento, yo estaba al frente de una autoridad de desarrollo turístico para un destino con 45 millones de visitantes anuales registrados que generaban 50 mil millones de dólares en ingresos anuales y el 8% del PIB. Entonces, esta fue una declaración de gran relevancia que llama a la acción.

Desde entonces, seguí adoptando la tecnología digital y tengo mi historial de éxitos y fracasos, aprendizaje interminable y experiencia continua, lo que me ha ayudado a agudizar mis sentidos para distinguir entre lo que es técnicamente factible, lo que es el "sabor de los meses" y lo que generará valor real sostenible de relevancia futura.

Hoy en día, en el comercio minorista tenemos Amazon, Ebay, Alibaba, etc. y en viajes, tenemos Priceline (incluidas sus marcas secundarias Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip, etc. Los grupos hoteleros pueden tener su armada de representantes de ventas para B2B y también invierten en tecnología, pero en términos de volumen, confían en las llamadas OTA (Agencias de viajes en línea).

Sus condiciones de contratación, que obligaron a los hoteleros a ofrecer las mejores opciones de precio a través de las OTA, jugaron un papel importante en su crecimiento. En muchos países, esta práctica o los términos del contrato ya no están permitidos, pero las OTA tienen sus formas de eludir eso.

Booking.com paga 850 millones de dólares al año para asegurar una clasificación superior en las búsquedas de Google y dentro de las ofertas para un destino en particular, se trata de precio o valor agregado tangible, menos de marcas. Además de hacer esfuerzos para mejorar las tasas de conversión, los ingresos y la gestión de canales, los HSP no tienen muchas ventajas competitivas en estos sistemas. Es por eso que realizan campañas publicitarias masivas para reservar directamente para ahorrar comisiones o crear una alianza pegajosa a costa del consumidor final. En tiempos de automatización inteligente del marketing digital, estas campañas de publicidad de marca son necesarias para mantener vivas las revistas de viajes y de interés general brillantes y para impulsar el ego de los ejecutivos, cada vez menos para aprovechar los negocios. En los listados de búsqueda de OTA, los hoteles independientes individuales se encuentran junto a las sucursales del grupo hotelero, con la ventaja de no tener que pagar regalías adicionales al proveedor del sistema hotelero. Eso aumenta la flexibilidad de precios o la oportunidad de agregar valor y servicio. Básicamente, cualquier hotel puede desarrollar competencias y establecer una gestión autosuficiente de ingresos y canales. No es ciencia espacial, pero requiere compromiso y alineación de recursos.

Para los hoteleros de hoteles independientes, que estén interesados ​​en mejorar su estrategia de distribución en línea, aprovechar las OTA sin volverse fatalmente dependientes, pueden consultar mi contribución gratuita de slideshare sobre ese tema: distribución online hotelera https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Cuando las empresas de todas las industrias (incluidos sus ejecutivos) comienzan a pensar que son las mejores, se vuelven más vulnerables. Si dejas de mejorar, has dejado de ser bueno. La historia muestra que cada vez que las empresas obtienen demasiado control y dominan los mercados, algunas personas piensan en soluciones para burlarlas. Las OTA también se han convertido en dinosaurios hasta cierto punto y están sintiendo el calor. Las nuevas tecnologías pueden volverlos obsoletos de nuevo o al menos hacer que su modelo de negocio sea menos agresivamente dominante. Los conceptos de la tecnología Blockchain sobre la conexión de tarifa plana pueden convertirse en una mejor alternativa para el hotelero. A las empresas que trabajan en esto, como Winding Tree, no les faltan inversores.

En la "vieja economía", las empresas que controlaban el suministro (por ejemplo, petróleo, acero, etc.) se llamaban "agregadores" y enriquecían a personas como Carnegie o Rockefeller. En la "nueva economía", los agregadores se denominan Amazon o Alibaba en el comercio minorista y Expedia, Priceline, TripAdvisor o CTrip en los viajes. La diferencia es que no controlan la oferta, controlan la demanda. Las cadenas hoteleras o, en particular, las PAS pueden tener una participación de mercado significativa, pero no controlan ni la demanda ni la oferta, ni siquiera la entrega de sus productos "propios" cuando el huésped del hotel es visto como el cliente. Como sabemos, sus clientes son propietarios de hoteles, por lo que el enfoque puede ser en consecuencia. En un modelo de negocio basado en economías de escala, esa no es una posición infinitamente estable. Todo lo que tienen es la promesa, sus marcas y servicios valen las regalías, en un entorno empresarial con márgenes relativamente pequeños para los operadores de hoteles, una diversificación fragmentada y saturada cada vez más masiva de sus etiquetas a medida que se desgasta su factor de entusiasmo. Puede ser de aplicación, que en determinadas circunstancias, una marca de hotel de prestigio pueda incrementar el valor inmobiliario. Bastante justo, pero el dueño también pagó por eso.

3. La ilusión de una economía de escala

Desde que Adam Smith introdujo intelectualmente el concepto de economía de escala, ha cambiado el mundo de la producción, la cadena de suministro y los negocios. No hace falta mencionar la serie de productos, que no existirían o no serían asequibles. Los HSP también se benefician de este pensamiento y adoptaron la estrategia de centrarse en la venta de etiquetas, conceptos, tecnología de distribución y servicios de gestión estandarizados a los propietarios e inversores de hoteles. Eso ha llevado a un tremendo crecimiento global y funcionó bien y cómodamente durante décadas. Los límites de una estrategia sostenible basada en una economía de escala son los nuevos desarrollos, las ofertas alternativas o el cambio en el comportamiento del cliente. En la industria hotelera, la suposición de grupos objetivo segmentados pero estandarizados de huéspedes de hoteles que esperan experiencias hoteleras estandarizadas en todo el mundo se vuelve obsoleto.

 Desde la perspectiva de la estrategia, excepto el pensamiento tradicional, ya sea que se enfoque en el precio o en el valor agregado, hay dos direcciones: una estrategia factible y "segura" que apunta al crecimiento sostenible o una estrategia disruptiva que ataca las brechas de los modelos comerciales comunes y hace las cosas con un nuevo enfoque. Como sabemos por Uber o WeWork, los disruptores sacuden el mercado al crear demanda o soluciones, nadie ha visto o abordado antes. Pero es arriesgado, y es mejor que las ganancias inmediatas o el ROI no sean lo primero en la agenda. Por otra parte, las estrategias disruptivas pueden ser una promesa para el futuro. Si la visión de los autos sin conductor compartidos se hiciera realidad, la infraestructura digital de Uber es la columna vertebral operativa plug-and-play a nivel mundial.

El ex presidente y director ejecutivo de Starwood, Frits van Paasschen, escribió el libro "La fiesta de los disruptores" después de su mandato en Starwood. Ya sea que se trate de una coincidencia o de una previsión, el modelo de negocio del HSP podría volverse obsoleto o necesitar un cambio estratégico, se responde en el libro solo de manera subliminal. Supongo que podría estar de acuerdo con algunas de las tesis presentadas aquí (Frits, será mejor que me lo cuentes en privado en la próxima ocasión).

4. La ilusión de la experiencia del huésped

Existe la vieja fórmula de William E. Deming. La calidad es cuando la entrega es igual a la expectativa. Supongo que esa sigue siendo la filosofía de las normas de procedimientos y políticas de las PAS. Pero, ¿no es el factor “wow” lo que hace que los huéspedes compartan su experiencia en las redes sociales o en casa? ¿No es el cliente habitual o el defensor que todo hotel necesita para tener un negocio sostenible? Cuando la entrega es igual a la expectativa, no crea el factor "sorpresa". La gente no toma almohadas ni papelería en casa después de una estadía en un hotel (bueno, algunos lo hacen), se llevan una experiencia y eso es lo que queda para calificar el hotel para la promoción o el retorno potencial. La experiencia tiene que ver con el perfil individual, el carácter y la singularidad. Esto requiere propiedad intelectual en el diseño y la concepción, no pegar y copiar. Es una economía de alcance más que una economía de escala.

No estoy hablando del viajero de negocios frecuente, que llega tarde y se va temprano con la única expectativa de que los procesos funcionen sin problemas y sin sorpresas negativas. Para ellos, la hospitalidad es una comodidad. Hablo de los grupos destinatarios que eligen hoteles u hostelería para tener una experiencia agradable, los que están cansados ​​del “deja vue”. Clientes que comparan y hacen una elección de preferencia. En un mundo digital, la comparación nunca ha sido tan eficaz.

En los países menos maduros en términos de turismo, sin los aprendizajes de la historia y los efectos del patrón del ciclo de vida, todavía existe una percepción errónea sobre el modelo de negocio de las PAS. Para la ambiciosa Arabia Saudita, Accor acaba de anunciar que tiene "11.000 habitaciones" en proyecto. Otros comunicados de prensa de PAS son en consecuencia. Uno de los pocos lugares de la fiebre del oro que quedan en la tierra para los PAS.

Sin duda, Accor es un proveedor de valiosos conceptos de hotelería y ayudará a establecer aún más la industria en el país para que tenga más capacidad de los estándares habituales y comúnmente conocidos, pero es interesante ver en los feeds, que la gente piensa que Accor está invirtiendo. y asumir el riesgo financiero u operativo. Simplemente están vendiendo sus servicios estandarizados a inversores saudíes. Los inversores reflexionan mejor de forma crítica si los conceptos inflados de hoy pasarán la gloria en una década, o incluso ya no existirán. Tal vez, la comunidad emprendedora saudita o internacional (incluida la mentalidad de los inversores) con la capacidad, el impulso y la dedicación para establecer la hospitalidad en el país con un perfil realmente innovador y un carácter como una fuerza impulsora real para visitar, todavía necesita tiempo, educación, inversión y experiencia para emerger y madurar aprendiendo en lugar de enamorarse de los imitadores.

La investigación de mercado global indica claramente que la experiencia hotelera auténtica pero contemporánea es un factor clave para visitar un país. Las personas van al supermercado porque saben qué comprar, no porque quisieran esta experiencia específica en sus compras, no porque siempre quisieron estar allí. La fuerza impulsora para seleccionar un destino entre otras opciones es un caso completamente diferente. Incluso los jóvenes, la mayoría de las veces, ya han viajado por el mundo.

Recuerdo que cuando mis hijos eran pequeños, a menudo querían "lo mismo" que sus amigos, ahora son grandes y maduros, buscan cosas y experiencias "diferentes". Al igual que el viajero maduro, "crecen" y cambian las preferencias, documentado en los cambios de comportamiento del consumidor y las consecuencias con respecto a los millennials. Hacer y tener “lo mismo” no es la mentalidad de deseo del explorador. En la industria más grande y extremadamente competitiva del mundo, las PAS pueden ayudar a generar confianza y establecer estructuras fundamentales en la etapa inicial de desarrollo. Sin embargo, para obtener una ventaja competitiva internacional más allá de la corriente principal, más allá de satisfacer las necesidades comunes al estilo "yo también", más allá de ser y tener "lo mismo", hay que pensar y crear adelante. En el comportamiento del consumidor, la gente busca lo más barato o lo mejor, poco espacio para la corriente principal.

Actualmente, Marriott está produciendo comunicados de prensa continuos sobre el crecimiento y las nuevas propiedades en Japón. Al mismo tiempo, un inversor ha comenzado a llevar el concepto Ryokan, la experiencia tradicional de la casa de huéspedes japonesa, a otros lugares a nivel internacional. Además, Muji, la empresa japonesa de diseño y venta al por menor, está lanzando hoteles. Dejo a los lectores lo que parece ser más interesante de explorar desde la perspectiva de la experiencia.

Además del resurgimiento de los conceptos de hoteles boutique individuales y operados personalmente con una narración encantadora, vemos muchos nuevos intentos y conceptos que interpretan la hospitalidad de una manera nueva. Mi capacidad para leer, observar o viajar es muy escasa, para ofrecer un listado completo de las iniciativas más internacionales. Hay muchos y hay nuevos competidores que llegan al mercado cada semana. Aunque no todos sobrevivirán, están allí porque la demanda de una verdadera experiencia de hospitalidad lista para usar está creciendo y el enfoque de los PAS está cada vez más saturado. El "estándar" está muerto, sin riesgo no hay diversión.

No tengo la prueba definitiva de eso, pero el auge de AirBnB y las formas cada vez más diferentes de productos que ofrecen es un fuerte indicador. La búsqueda de una experiencia alternativa individual fue una fuerza impulsora para el rápido crecimiento de AirBnB o plataformas similares emergentes, tal vez no la estrategia prevista, pero mire cómo están ganando perfil al proporcionar cada vez más experiencias de hospitalidad individuales y elegantes. Es simplemente porque hay demanda. Hay gente que no solo busca patatas. Una papa premium sigue siendo una papa. Mientras los HSP luchan por implementar, implementar y controlar sus estándares, AirBnB (con todos los problemas críticos del control de calidad) ha subcontratado la creatividad y proporciona la plataforma para los disruptores.

El grupo francés LVMH, especialista en bienes de consumo de lujo y, por lo tanto, bien afinado en la provisión de experiencias de lujo, también se ha introducido en el mercado de la hostelería. Después de establecer una pequeña cantidad de Maison Cheval Blanc, recientemente adquirieron Belmond. Una de las pocas empresas hoteleras verdaderas que quedan que aún poseen y operan hoteles y otros servicios de lujo, entre ellos bellezas icónicas raras, en lugar de otro proveedor mutado de etiquetas. La reputación de Belmond de brindar una experiencia hotelera de alto nivel es una de las mejores del mercado. Sin embargo, su modelo de negocio encapsula capital, es engorroso y su cartera de nuevas propiedades en construcción está casi vacía. Será interesante ver si se adelantan a la multitud en términos de proporcionar una experiencia superior bajo el paraguas de LVMH y, por lo tanto, se convierten en el proveedor de lujo de elección o si se mueven en la misma dirección de la pasta ligera de activos consolidados y la copia por el bien de crecimiento puro y convertirse en un proveedor de sistemas hoteleros "yo también".

Para la comunidad de nómadas digitales más joven, con mentalidad presupuestaria y orientada a la actividad, Selina está ingresando al mercado con su propia versión prometedora de experimentar el estilo de vida latinoamericano o lo que quedará de él una vez “estandarizado” y exportado. Además, Sonder es un concepto interesante y de crecimiento exitoso para vigilar, que opera en el punto óptimo entre los apartamentos con servicios y el hotel.

Desde hace veinte años, diferentes asignaciones profesionales en misiones de desarrollo me llevan a China de forma regular. Me he alojado en numerosos hoteles, la mayoría de los llamados estándares internacionales. Desde que encontré el Hotel Eclat en Beijing, este es el lugar para mí (por supuesto, la gente tiene gustos diferentes, por eso existe este artículo). Ningún desarrollador convencional que piense en términos y estándares de los HSP establecidos podría haber ideado una propiedad como esta. El lugar es tan individual que ningún estándar de marca de hotel sería adecuado. Es un lugar de arte y diseño equipado con camas y excelente servicio. (Dany, por favor confirma, no obtengo comisión ni ningún otro beneficio por decir eso). Claro, si me enterara de otros nuevos desarrollos experimentales de esa categoría, lo comprobaré y podría seguir adelante. Sin riesgo no hay diversión. Pero no cambiaré por una propiedad "estándar", cuando tenga una opción. Como sabemos, "estándar", alto o bajo, tiene diferentes significados. Cuando la experiencia importa, "estándar" no es lo suficientemente bueno.

Las empresas de diversas industrias ahora emplean a funcionarios de "experiencia del cliente". Esa es una iniciativa prometedora. Sin embargo, en la mayoría de los casos, miran exclusivamente a la mejora del recorrido del cliente digital. Mientras su producto no se entregue completamente en el ciberespacio, también existe la infraestructura de "hardware" y el aspecto social; lo social no es solo "redes sociales", ya que, con suerte, todavía hay un encuentro humano. La gente ya está acostumbrada a facturar sus vuelos en máquinas. Nada de malo con eso. Es una medida de racionalización, pero no una mejora de la experiencia (a menos que el mecanismo de impresión de estas máquinas se atasque). Alternativamente, los check-ins en línea son una buena idea, siempre y cuando no tenga una consulta especial, por ejemplo, cuestiones de visado. ¿Alguna vez ha intentado averiguarlo a través del centro de llamadas de una aerolínea? Sin esperanza. Además, si desea saber cuál es el peor momento para descubrir, no recargó su teléfono inteligente, el momento de abordar un avión podría ser un favorito. Los robots que sirven en los hoteles también pueden ser entretenidos ... o angustiosos. El mundo digital ofrece nuevas y tremendas oportunidades y también mejora muchas cosas, pero no todas. La llamada "línea directa de servicio" de las compañías telefónicas es la prueba definitiva, la comprensión de "servicio" puede mutar a una parodia ridícula. Solo un verdadero sentido de servicio y hospitalidad puede diferenciar unos de otros.

Existe una gran diferencia en el desarrollo entre los hoteles de ciudad, que es pura promoción inmobiliaria, o los hoteles recreativos en áreas remotas, donde el entorno y el entorno juegan un papel más importante y el valor de la experiencia se basa en otros criterios. Esto debe abordarse más como desarrollo de destinos, ya que es mucho más complejo. Cada desarrollo hotelero contemporáneo está "temático", como dicen, con más o menos éxito. Una estrategia de desarrollo de destinos tiene como objetivo aprovechar una historia cuidadosamente seleccionada para generar un perfil nítido y (casi) único con una ventaja competitiva. No se trata de ensamblar ramas e imitadores. En mis asignaciones profesionales en el desarrollo de destinos en áreas recreativas o de vacaciones, con frecuencia me enfrento a pensar solo en propiedades. Te encuentras con propiedades satélite o "zonas de desarrollo", pero cuando los huéspedes quieren salir de los hoteles para experimentar el lugar en general, se paran en medio de la nada en una atmósfera aburrida, confrontados con vistas e impresiones que definitivamente no son adecuadas para hacer ellos defensores o visitantes habituales.

Incluso mirar por la ventana de la habitación de invitados debe ser curado. En los destinos recreativos, pensar, planificar y operar en guetos es un enfoque frágil y susceptible. Los visitantes siempre valorarán toda su experiencia de un lugar geográfico y no diferenciarán entre la propiedad de su estancia y una zona descuidada cuando pasen por delante de la casa. Ambos necesitan cuidado, atención y eventualmente acción teniendo en cuenta el “viaje del visitante”. La investigación científica y los hallazgos en el desarrollo de destinos se establecen hace poco más de 50 años investigando destinos con una larga tradición, mientras que la ciencia, el conocimiento y la experiencia en la construcción de infraestructura y construcción se remontan mucho más atrás. Es por eso que en el desarrollo de destinos, pensar en ladrillos y cemento sigue siendo dominante, creando los llamados "elefantes blancos" todavía hoy, dejando incluso propiedades atractivas vacías e inversores, planificadores, arquitectos preguntándose por qué.

El diseño de experiencias requiere hoteleros apasionados y talentosos (y me gusta señalar que también se pueden encontrar en hoteles de marca, pero es posible que no tengan la oportunidad de desarrollar todo su potencial), puede ser un momento afortunado para tener la idea que gira en torno a su negocio o puede ser un diseño sistemático estructurado de experiencias a lo largo del recorrido del visitante y sus tres dimensiones: hardware, social y de servicios, digital. Para los lectores interesados ​​en más detalles, vaya a https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Es decisión del inversionista o propietario del hotel, si quieren convertirse en proveedores de productos básicos para una buena noche de sueño o en proveedores de experiencias, lo que depende de varios aspectos (ubicación, modelo de negocio, potencial, mercado, inversión, capacidades operativas). etc.). Pero será la experiencia individual única la que separará la ventaja competitiva de los proveedores de productos básicos.

Finalmente, todo se reduce al rendimiento de la inversión de capital y al EBIDTA. Se trata de negocios. Sin embargo, la capacidad y el deseo de crear una experiencia de cliente excepcional está restringida, cuando la presión de la generación de valor para el accionista lo persigue y, en consecuencia, también lo está el potencial de vanguardia y de creación de tendencias. La contraparte creativa visionaria del contador tiene que estar a la cabeza estratégica para navegar con éxito en el mercado y evitar ahogarse. La experiencia individual de alto nivel requiere, en primer lugar, propiedad intelectual, calidad de servicio y otros ingredientes costosos, pero puede aprovechar el perfil definido, la ventaja competitiva, el posicionamiento y la sostenibilidad con un precio adecuado. Alguien, con suerte un flujo regular de visitantes, tiene que pagar por eso en un entorno sensible al precio. Pero hablando de la experiencia, como dijo una vez Benjamin Franklin, „La amargura de la mala calidad permanece mucho tiempo después de que se olvida la dulzura de los precios bajos ”.

Para obtener asesoramiento estratégico o conceptual en el desarrollo de destinos o la ejecución de ciclos completos de desarrollo, no dude en comunicarse conmigo a través de Etiqueta LinkedIn mensajero directamente.

Breve Bio ricardo adam

Ejecutivo internacional experimentado de nivel C y miembro de la junta en gestión e inversión de activos, destino, centro turístico, lugar de ocio, ámbito público, desarrollo de bienes raíces comerciales y creación de lugares desde una perspectiva de 360 ​​grados, desde la estrategia greenfield hasta la entrega de visitantes viables experiencia y retención, con experiencia laboral en 4 continentes y una serie de logros en misiones de reestructuración o recuperación angustiadas y desafiantes, 20 años reportando a nivel de directorio. Defensor digital, capacitado en medios, orador público probado, infinitamente curioso.