OpenSkies entra en el difícil mercado de las aerolíneas

OpenSkies, una aerolínea subsidiaria de British Airways, comenzó a volar en junio de 2008, ofreciendo un servicio transatlántico de primera clase a un precio para competir con las tarifas de primera clase y clase ejecutiva de sus principales competidores.

OpenSkies vuela Boeing 757 configurados en dos cabinas: clase ejecutiva con camas reclinables y económica premium con 52 pulgadas de espacio para las piernas, con un total de 64 asientos. Se lanzó con un servicio diario sin escalas entre Nueva York John F. Kennedy y París Orly, y pronto se expandió con vuelos JFK-Amsterdam Schiphol. En julio, OpenSkies acordó comprar L'Avion, una aerolínea de clase premium con sede en Francia que vuela entre Newark Liberty y París Orly.

OpenSkies no es la primera aerolínea en buscar el mercado transatlántico premium. Maxjet, Eos y Silverjet tenían modelos comerciales similares, pero finalmente fracasaron debido a la baja demanda y los altos precios del combustible.

En una entrevista reciente, el CEO de OpenSkies, Dale Moss, describió la estrategia de su compañía para evitar el destino de esos otros operadores. El veterano de la industria de 30 años, que ha trabajado para British Airways y Jet Airways de India, también habló sobre los desafíos de lanzar y operar un nuevo negocio en un momento de gran agitación económica.

•El momento del lanzamiento de OpenSkies no podría haber sido peor. ¿Cómo está tu negocio hasta ahora?

Diablos, si hubiera podido predecir que el mundo se habría vuelto tan desafiante como lo fue en julio, podría haber ganado mucho dinero. Incluso si el mercado está un 20% a la baja, hay mucha gente que sigue volando. Ahora tienen la oportunidad de elegir un producto que es marcadamente diferente a precios más baratos.

Simplemente no había forma de que pudiéramos haber visto venir el malestar económico. Así que nuestro número ha bajado, pero no notablemente. Estamos más o menos siguiendo a lo largo.

•P: Otros han probado las aerolíneas exclusivas de clase premium al otro lado del Atlántico. ¿Por qué crees que tendrás éxito cuando ellos han fracasado?

Hay una diferencia significativa entre nosotros y los demás. Había otros dos que usaban 767, Silverjet y Maxjet, y ambos volaban a Londres. Elegimos no volar a Londres. British Airways tiene su franquicia y hace un gran trabajo. No tiene sentido competir con nosotros mismos. El 767 es muy grande, pesado y de bajo consumo de combustible (para) esta misión.

El otro era Eos y operaban con 757. Pero su configuración era muy rica. Su producto se lanzó en algún lugar entre primera y clase ejecutiva. Tenían 48 asientos y tenían problemas de distribución.

Cuando el precio del petróleo se disparó, alcanzó un nivel en el que expulsó a las personas que trabajaban con 767 o una configuración muy rica. Ninguno de ellos tenía programas de viajero frecuente, como nosotros. Ninguno de ellos contó con el apoyo de British Airways, que nosotros sí.

(Establecemos nuestros) puntos de precios (para asientos económicos premium) iguales a los de tarifa económica completa en otras aerolíneas. Queremos posicionarnos lejos de la economía, pero tiene un precio de tarifa económica completa.

•P: Los gestores de viajes se están ajustando el cinturón. ¿Cómo sacas tu producto en estas condiciones?

Somos una aerolínea de negocios con dos productos (camas y asientos). Puede ser el producto muy preciso para esta época. Las personas aún necesitan viajar en clase ejecutiva y pueden volar por miles de dólares menos con un producto que es notablemente mejor. ¿Qué significa eso para una empresa con (varias) personas que viajan a la semana? Eso no es una cantidad insignificante de dinero.

Nuestro producto se presta ahora a los problemas que preocupan a los viajeros. Cuando eres un guerrero de la carretera, son las pequeñas cosas las que te desgastan con el tiempo, las largas filas y los asientos pequeños. Tenemos 64 asientos. (Nuestro) proceso de salida toma de 10 a 20 minutos.

Anoche, desde Newark, yo y otras 71 personas estábamos en nuestro vuelo (L'Avion). Y pienso en viajar en 777 a 747 y lo que eso significa. ¡Uf! Si puedes evitar eso…

Pero tenemos que crecer y estar al frente de los clientes. El desafío clave para nosotros es aumentar nuestra conciencia. No se trata sólo de las grandes corporaciones. También se trata de pequeñas y medianas empresas que tienen que quedarse, pero están interesadas en ahorrar dinero. Sí, hay un desafío para nosotros en (distribución). Pero siempre hay problemas de distribución con las nuevas empresas.

•P: ¿Qué cambios podemos esperar en los vuelos premium en 2009?

La industria intentará seguir consolidándose. Habrá algunos nuevos entendimientos y sensibilidades de diferentes gobiernos para permitir la consolidación transfronteriza.

En términos de precios, puede haber ofertas aquí y allá. Pero para los grandes transportistas, se quedará donde está. Están diciendo que si bajan sus tarifas, no va a cambiar mucho la curva de demanda.

•¿Qué cambios podemos esperar de su aerolínea en 2009?

Volamos a París con tres vuelos al día: dos desde Newark y uno desde Kennedy. Podemos ir a dos de Kennedy y uno de Newark. Eso no ha sido finalizado. Nuestro enfoque en los próximos 90 a 120 días es integrar las dos empresas.

Entregaremos un producto de catering. Una vez al mes, tendremos un nuevo menú... y para probar nuevos vinos y hacer que los clientes sean parte de eso. No tenemos planes de anunciar otra ruta en los próximos seis meses. Queremos ver cómo se estabilizan las cosas.

•P: ¿Cuál es su mayor queja cuando viaja por negocios?

(Despejar el aeropuerto) la seguridad puede ser un dolor en la parte trasera. Me encantaría ver eso cambiado. Llévalo a donde sea más fácil y (no) sientas que has pasado por una hora de gimnasio. La larga distancia entre (la entrada del aeropuerto) y donde (embarque). Te desgastará después de la escalera mecánica número 15. Y el personal de atención al cliente de las aerolíneas que a veces puede ser muy frío y (no) empático.