"No otra vez. ¡No otro análisis de negocio de COVID-19 deprimente! ”. En caso de que haya reaccionado al título de esta manera, este artículo está escrito para usted. Como un veterano de los negocios en la industria de la experiencia del turismo, los viajes y la hospitalidad, incluido el desarrollo de destinos, lugares de ocio y propiedades comerciales, siempre he tratado de capturar la industria intelectualmente, tomando constantemente la perspectiva de la experiencia del cliente, mucho antes de enfrentarme a las duras realidades de la pandemia. Más aún, estoy tratando de mirar bajo la superficie de lo obvio al comienzo de esta nueva era después de la zona de confort de décadas de crecimiento y prosperidad. Para muchas industrias, en términos de futuras cuotas de mercado en oferta y demanda, las cartas se están barajando de nuevo.
A medida que comienza la temporada de viajes de verano en algunas partes del mundo, los gerentes de destinos y proveedores de servicios están tratando de superar los esfuerzos de marketing de los demás con la misma narrativa: “Estamos abiertos a los negocios nuevamente”. Este es un intento de alimentar la ilusión de que nada ha cambiado y que el virus se ha ido, excepto con el énfasis creciente en la seguridad, la higiene y el saneamiento. Incluso entonces, los intentos de reapertura son un paso menor. La recuperación es un viaje largo en aguas desconocidas donde las rutinas de navegación anteriores pueden ser engañosas.
Ahora bien, se ha dicho y escrito mucho sobre las consecuencias en este contexto y no voy a volver a decir las mismas cosas. Sin embargo, me gustaría enfatizar las consecuencias en las competencias básicas requeridas que potencialmente podrían conducir a diferentes enfoques en el sector de gestión y recursos humanos, más particularmente en la selección y contratación de nuevos miembros del equipo o gerentes y en las cualidades de liderazgo requeridas para ganar competitividad. ventajas.
Si ha estado observando la comunicación actual dentro de la comunidad empresarial, sin importar de qué industria, la narrativa se trata principalmente de reapertura y restauración. Mi radar ciertamente no detecta todo lo publicado sobre el tema, pero si una empresa da un paso al frente y dice que “esto es lo que hemos aprendido y esto es lo que vamos a hacer de manera diferente ahora” (más allá de las medidas de prevención sanitaria e higiene), Eso me parecería más refrescante.
¿No hemos escuchado todos cien veces que la gente hace la diferencia? Los viajes, el turismo, la hostelería y las industrias relacionadas son sin duda un negocio de personas, ya que brindan experiencias a los viajeros, visitantes o invitados, utilizando las habilidades de muchos proveedores de servicios capacitados. Aunque la digitalización juega un papel cada vez más dominante en esos sectores, la experiencia real por la que la gente paga no ocurre en el ciberespacio. Es real, involucra encuentros humanos y conceptos de viajeros u hospitalidad que personas reales han creado y están ejecutando.
Sin embargo, después de décadas de crecimiento, Covid-19 ciertamente fue más que el golpe de un bloqueo temporal. Lo más probable es que sea una costilla sustancial en el tejido de la industria y un cambio de juego.
Hospitalidad
En octubre de 2019, publiqué un artículo sobre los desarrollos en la industria hotelera global, visto desde la perspectiva de los huéspedes del hotel, pero en particular desde la perspectiva de los propietarios e inversores inmobiliarios. Ese articlObviamente tocó un nervio.
Ahora, con el enfoque en los cambios en las competencias básicas y el liderazgo necesarios, este artículo es el siguiente capítulo de una historia global de turismo u hospitalidad posterior al COVID-19.
A lo largo de las décadas, el aumento de los conceptos y etiquetas de hoteles de proveedores de sistemas hoteleros globales basados en estrategias de activos ligeros, el negocio con ingresos generados principalmente por tarifas de administración y regalías, creció como el modelo comercial preferido. Funcionó tan bien que los vendedores de franquicias de grandes grupos hoteleros (que prefiero nombrar proveedores de sistemas hoteleros) HSP) fueron llamados "desarrolladores". Sin embargo, muchos de estos "desarrolladores" nunca se habían preocupado por el viaje y las trampas de llevar un concepto nuevo a una experiencia viable para viajeros, invitados o visitantes, con todos los pasos necesarios en el camino. Estas empresas de HSP ya no satisfacían las necesidades de los huéspedes del hotel, ya que sus ingresos provenían de los propietarios y operadores de hoteles. Por lo tanto, comenzando en la gestión hotelera y terminando en el etiquetado o la venta de franquicias, es posible que hayan perdido de vista las necesidades del cliente. Durante más de 20 años, los gigantes hoteleros como Marriott, Accor, Hilton, IHG y algunos de sus seguidores han creado constantemente una generación de ejecutivos de los cuales la gran mayoría nunca ha estado expuesta a ninguna otra estrategia o modelo de negocio que no sea la venta de servicios y etiquetas. a propietarios y operadores inmobiliarios. Algunos son más agudos, otros más agresivos, pero cuando estos gerentes pasan a un competidor, el enfoque comercial que conduce a una estrategia de activos livianos es el mismo. Es por eso que estas corporaciones luchan cuando se trata de innovaciones sustanciales reales, cambios estratégicos o disrupción. El lanzamiento de una nueva campaña u otra etiqueta de segmento es la reacción previsible.
Le sugiero que haga una pequeña prueba aquí: busque un anuncio o clip promocional reciente de una de estas corporaciones y, en su imaginación, simplemente reemplace el logotipo con el logotipo de un competidor. ¿Genera el mismo nivel de credibilidad o incluso marca la diferencia?
Como estas prácticas llegaron a un estado de saturación ya antes de la pandemia (por razones que traté de elaborar esta página), lo más probable es que veamos un cambio en el tipo de inversiones realizadas en el futuro previsible. Los inversores se centrarán menos en una propiedad (hostelería, ocio, venta minorista, etc.) y pueden empezar a examinar más de cerca otras oportunidades, por ejemplo, en medicina, salud, farmacia, MedTech, FinTech, etc. Alternativamente, los inversores oportunistas se involucrarán en propiedades en dificultades y aprovechar la situación negociando nuevos términos y condiciones contra los operadores, protegiéndose también de una crisis similar en el futuro. Espero sinceramente que esto sea temporal, y creo firmemente que el turismo y las inversiones relacionadas volverán a obtener rendimientos interesantes, pero todos debemos estar de acuerdo en que esto no será mañana y probablemente tampoco en 2021. Así como la mayoría de los empresarios, incluyéndome a mí, nunca podríamos haber imaginado antes de un bloqueo global del sector de viajes y turismo en el mundo, hay un número cada vez mayor de personas que pueden imaginar que esto vuelva a ocurrir.
La observación interesante en la actual fase de reapertura de Covid-19 es que la mayoría de los proveedores de sistemas hoteleros globales estaban demostrando sus reacciones habituales al implementar nuevas campañas de promoción, centrándose en la higiene, la seguridad y el saneamiento a escala internacional. Ciertamente podemos estar de acuerdo en que estos aspectos estarán cada vez más a la vanguardia de las preocupaciones a la hora de desplazarse (a lo largo del todo el viaje del visitante, no solo en hoteles). Sin embargo, a menos que tenga que viajar, estos esfuerzos no son el motivador para viajar. Parece que los gigantes del sistema hotelero mundial están reemplazando ahora el concepto de hospitalidad por "hospitalización". Sin embargo, las cuestiones prácticas, por ejemplo, qué se ofrecerá en lugar del desayuno buffet o el tipo de entretenimiento en bares animados y cómo pueden seguir siendo experiencias agradables, quedan sin respuesta y están sujetas a los hoteleros individuales. Lo que sabemos es que todos los procesos operativos, desde el manejo de equipaje hasta la comida y bebida, las salas de limpieza, los gimnasios y las áreas de piscinas, etc., necesitan un escrutinio muy rentable, mientras que la demanda inicial se está acumulando lentamente principalmente por parte de los viajeros nacionales, lo que hace que los hoteles dependan de fuentes internacionales. los mercados sufren severamente. Porque es previsible que los negocios sean principalmente locales (aunque distribuido globalmente principalmente por OTA) en los tiempos venideros, el competidor es la propiedad en el futuro o la propuesta de valor basada en hechos reales y no otra “marca” (si ese hubiera sido el caso de todos modos). El viejo dicho "todo negocio es local”Ha recuperado repentinamente importancia bajo esta nueva luz.
En consecuencia, tomando la seguridad y la higiene como elementos dados, el talento individual de la hospitalidad marcará la diferencia en la creación de experiencias gratificantes para los huéspedes y no los evangelistas de los manuales de procedimientos corporativos. Las pautas tecnocráticas sobre cómo proporcionar experiencias de hospitalidad memorables ya eran débiles antes de la pandemia. Ahora, los hoteleros no solo necesitan reinventar muchas de sus ofertas, también necesitan desarrollar nuevos enfoques diseñados para recuperar y retener a los huéspedes (además de los programas de fidelización conocidos) y esto requiere una nueva generación de talento, especialmente si los hoteleros estaban acostumbrados a siguiendo e implementando estándares de marca tecnocráticos hasta ahora. Aunque no a todos los destinos y hoteles les estaba yendo bien en sus respectivas categorías durante los últimos 20 años de crecimiento y prosperidad, las competencias de recuperación, disrupción y cambio de rumbo o experiencia relevante solo tenían demanda como excepciones. Ahora, son la regla del día.
Destinos
Un hotel bien administrado, similar a los viajes bien organizados y otros proveedores de servicios, normalmente florece con el éxito de un destino popular. Solo muy pocos hoteles y complejos turísticos en el planeta tienen la reputación y la fuerza para atraer viajeros basándose únicamente en la experiencia que pueden brindarles.
El concepto de entregar el la mejor experiencia posible para el visitante sigue siendo esencial. Los gerentes de hotel quieren que sus huéspedes tengan una experiencia memorable desde el momento en que llegan. Nadie quiere meterse en una pesadilla inmediatamente fuera de los hoteles o tener dificultades inesperadas para llegar allí.
Recientemente publiqué un artículo sobre las consecuencias para los destinos de viaje y sus estrategias de gobernanza, gestión y desarrollo en tiempos anteriores y posteriores a COVID-19 (ver esta página). Los invito a leer el artículo y considerar las siguientes reflexiones sobre las competencias básicas necesarias en el período Post-COVID-19 como una guía continua para la gestión de destinos o incluso estrategias de re-desarrollo.
En pocas palabras, décadas de crecimiento debido principalmente a factores externos, que se daban por sentados, han estropeado muchos destinos de viaje y han hecho que los funcionarios de turismo se concentren principalmente en la promoción, así como en los esfuerzos de autoelogio hasta cierto punto, mientras descuidan un continuo mejora de la experiencia del visitante. En estos días, el turismo y los destinos de viaje en todo el mundo se encuentran en un grave estado de crisis, uno que nadie ha experimentado antes. Especialmente después de décadas de crecimiento y tiempos de "fiebre del oro", hay poco o ningún capital humano con mucha experiencia o logros en recuperación, recuperación y reestructuración. Todo comienza con las personas a cargo, quienes tienen acceso a los recursos y dan direcciones. El perfil de gestión de “promotor puro” se ha vuelto obsoleto, casi en unas semanas.
Consecuencias para el reclutamiento, la selección y el liderazgo
Pensando positivamente, estoy convencido de que una ola de contratación seguirá las desastrosas consecuencias de los cierres y despidos que probablemente afectarán a la industria de los viajes, la hospitalidad y el turismo con más fuerza que cualquier otro sector. Esta situación extrema es el resultado de que no se pueden almacenar las capacidades de servicio, viajes o alojamiento y que la oferta, así como la demanda, seguirá siendo limitada durante bastante tiempo. La pregunta parece ser si el período que se avecina necesita el mismo tipo de personas y competencias que hemos visto en décadas de crecimiento continuo, en ocasiones junto con negligencia administrativa en zonas de confort anticipadas.
Como "bombero" experimentado a través de mi trabajo en las industrias relevantes con experiencia ejecutiva y conocimientos recopilados a través de asignaciones en 4 continentes, he desarrollado mi propia estrategia para seleccionar y contratar talentos clave tanto a nivel de línea como de gestión. En 25 años de influir en los procesos de selección y contratación de varios cientos de personas, puedo contar con los dedos de una mano los candidatos que no funcionaron. Por otra parte, mi práctica es bastante diferente a los métodos convencionales y requiere relativamente tiempo, aunque para mis asignaciones, siempre valió la pena. Al revisar los CV, miro si cuentan una historia (no necesariamente si los candidatos han hecho exactamente el mismo trabajo o tarea que el puesto requiere), hablo con tantos candidatos como sea posible, especialmente cuando se trata de aquellos que lo harían tener puestos de informes directos, prefiriendo listas largas en lugar de listas cortas, ya que los documentos rara vez le dicen lo suficiente sobre el espíritu empresarial, la inteligencia estratégica o social, las habilidades analíticas, la capacidad del candidato para formular escenarios complejos en oraciones claras, el equilibrio entre la tarea y el resultado orientación, capacidad de resolución de problemas, potencial, lealtad, espíritu, honestidad, integridad, confiabilidad, control del ego, enfoque estructurado para manejar situaciones, impulso, ambición… y sentido del humor. Los documentos le informan sobre la experiencia técnica anterior, que de todos modos se vuelve menos relevante después de unos meses de orientación. La personalidad y la actitud siguen siendo activos importantes a lo largo de todo el historial laboral.
Cuando sale el sol y el mar está en calma, la mayoría de la gente se ve bien si mantiene un rumbo estable. El clima tormentoso y la navegación en aguas desconocidas hacen surgir verdaderos talentos y actitudes resistentes, o descubren brechas fatales. Los altos ejecutivos no solo necesitan llenar cajas con personas para que se realicen los trabajos, sino que también son los curadores del espíritu y los valores de la empresa, de una forma u otra, triunfar o deshacer. Junto con la disciplina, un espíritu positivo cohesivo duradero será clave en los momentos críticos que se avecinan.
Dicho esto, desde mi perspectiva, me he dado cuenta de lo que décadas de zonas de confort y crecimiento natural en esta industria han contribuido a las prácticas de contratación y selección. Cuando las nuevas oleadas de reclutamiento deben enfatizar la detección e incorporación de las competencias requeridas actualmente, podría ser razonable repensar los hábitos comunes en el reclutamiento, la selección y el liderazgo.
Hasta ese punto, aquí hay algunos mitos y prácticas ampliamente comunes que podrían necesitar ser cuestionadas:
- "Solo tengo tiempo para dedicar un promedio de 6 segundos a la evaluación inicial del CV"
Por supuesto, entiendo la situación de la gente de RR.HH. y los reclutadores con cientos de currículums fluyendo día a día, pero no lo acepto como excusa. Al comprender esto, puede detectar si el candidato tiene experiencia técnica para realizar un determinado trabajo. Sin embargo, no se puede ver más allá de esa experiencia, especialmente en términos de los valores del candidato, que es lo que más enfatizaría. El reclutamiento se ha convertido en un ejercicio de marcar casillas basado en palabras de moda, la selección inicial a menudo delegada a los jóvenes graduados o, peor aún, a los procesos computarizados de ATC. Estoy totalmente de acuerdo en que para ciertos roles, esto es suficientemente bueno, pero para muchos roles y posiciones, basado en esa práctica, tiras el talento a la basura. Más aún, es una oportunidad perdida, especialmente si las palabras de moda eran las incorrectas, ya que nunca se puede prever qué tipo de potencial y talento podría estar llamando a su puerta. Quien esté completamente en desacuerdo conmigo aquí, ciertamente no debería mencionar más la frase "Estamos en la guerra por el talento". En particular, esto se aplica a los gerentes de contratación que están demasiado ocupados para investigar todos los candidatos relevantes disponibles y solo quieren ver dos o tres perfiles. Prefieren saltarse el almuerzo y tomarse el tiempo para buscar lo mejor: no solo los candidatos que pueden hacer el trabajo o llenar un vacío, no los que se acercan más a las palabras de moda y los estereotipos definidos, sino los que pueden generar los mejores valor posible para la empresa, los que pueden marcar la diferencia. A menudo me sorprende y me decepciona ver que los ejecutivos pasan tiempo en reuniones, almuerzos o conferencias interminables o inútiles, en lugar de dedicar una cantidad significativa de tiempo a la selección y manejo cuidadoso de los activos principales de una empresa.
- "Solo se notificará a los candidatos que cumplan los criterios"
Hay dos razones por las que esta práctica puede resultar contraproducente y, en muchos casos, lo hace.
Primero, un empleador representa una marca y una marca exitosa representa un conjunto de espíritu y valores, no solo estándares de diseño y pautas narrativas. RRHH o reclutadores contratados también representan esta marca. Si el respeto y la atención son parte de estos valores de marca, una empresa debe responder a todos los solicitantes con una confirmación inicial y una notificación de que el proceso se completó. En la era digital de la automatización, no hay excusa por la que esto no se pueda hacer, incluso para un gran número de solicitantes. Nuevamente, en una "guerra por el talento", podría considerarse una mala práctica no hacerlo. Peor aún, cuando el candidato finalmente es bombardeado con boletines o spam de esta empresa en particular.
En segundo lugar: siempre conoces gente dos veces en tu mundo profesional. Los candidatos no seleccionados pueden pasar a competidores, convertirse en clientes o ganar influencia en otras áreas relevantes para la empresa. En el mundo cambiante actual de cambios en las estructuras de propiedad o alianzas, fusiones y adquisiciones, la mala impresión de ayer puede tener un impacto duradero. En cambio, si una empresa trata a los candidatos con respeto y ofrece actualizaciones en el proceso de selección, incluso puede obtener un candidato no exitoso como defensor, especialmente cuando él o ella pueden entender por qué no cruzaron la línea de meta antes que los demás. Los profesionales pueden vivir con un "¡No, gracias!" pero los profesionales también quieren entender la razón del “No”, para su propio análisis y mejora. Existe el riesgo de que, cuando las personas de RR.HH. y los reclutadores se muestren con arrogancia y no manejen bien el proceso, puedan dañar la reputación de la empresa, ya que el proceso de reclutamiento es una experiencia importante que la empresa comparte con el mundo exterior a través de sus postulantes. .
- "Trabajó para (... gran nombre ...) por lo que debe ser bueno"
La gente, incluyéndome a mí, ocasionalmente se hace ilusiones. Un nombre de empresa de alto perfil en un CV o tarjeta de presentación a menudo estimula la idea de que las personas de esta empresa podrían ser mejores que los candidatos de empresas menos conocidas. Si fuera un gerente de marketing involucrado en una campaña para un producto de mayor venta, su ego podría decirle que es mejor que la persona que tiene un trabajo un poco más difícil vendiendo un producto más desafiante. Los nombres brillantes pueden ser fatalmente deslumbrantes, ya que no dicen nada sobre el impacto real y el papel que este candidato en particular tuvo personalmente en una historia de éxito. Prefiero candidatos que puedan demostrar un impacto personal real, un solucionador de problemas de pensamiento analítico y lateral, que asuman la responsabilidad y superen a otros candidatos que solo tuvieron la suerte de viajar en una ola de circunstancias afortunadas o coincidencia.
En momentos en los que la recuperación es lo primero en la agenda, los fracasos suelen ser una buena experiencia de aprendizaje. Hacer que te muevan los dientes cuando estás involucrado en un intento fallido puede enseñarte más que participar de alguna manera en casos exitosos. Aunque estoy de acuerdo en que la narración influye en el juego de la contratación, también creo que no existe una gran personalidad con un pasado fácil. Nuevamente, en los tiempos posteriores al COVID-19, necesitamos menos "deslumbrantes" y más personas con logros comprobados que se ocupen de tareas críticas y una gran actitud cuando las cosas se ponen difíciles. Durante las décadas de crecimiento, muchas personas nunca han experimentado una crisis, por lo que muy pocas pueden hacer frente y gestionar las necesidades de recuperación, reestructuración y recuperación.
- "Tuvimos un muy buen entendimiento mutuo de lo que se debe hacer."
Claro, este es un tema delicado. No puede permitirse trabajar con personas que discuten y debaten constantemente con usted o entre ellos. En la mayoría de los roles operativos, debe haber un mínimo de debate constructivo entre los miembros del equipo y los gerentes. Pero, de nuevo, olvídate de tu ego por un tiempo. Con suerte, no quieres contratar un perfil de CV, quieres personas con inteligencia y una opinión profesional también. ¿Espera resiliencia? Entonces, será mejor que también seas resistente. He visto a becarios presentar propuestas y soluciones asombrosas en las que nadie dentro de las filas de los más experimentados pensó. ¿Anulé la opinión porque venía de "el interno"? No, no lo hice. Animo a todos a que se sientan identificados con una misión común y, sin duda, la visión de futuro es una parte esencial para crear esa propiedad. Por lo tanto, me gusta desafiar a los candidatos en las entrevistas, y ellos suman puntos si a cambio me desafían, de una manera constructiva. Recuerde: “Los líderes que no escuchan eventualmente estarán rodeados de personas que no tienen nada que decir” (desconocido).
Hay una tendencia humana a simpatizar con las personas con las que tienes algo en común. Para los gerentes de contratación, esto puede ser una carrera o antecedentes similares, la misma escuela, país de origen, "red de amigos", creencias, experiencias o un empleador anterior común y, a menudo, conduce a estereotipos de contratación. La gente se siente cómoda con la conformidad. A veces, es pura vanidad. En psicología, esto se denomina “el fenómeno del pensamiento grupal”. Pero, de nuevo, si dos personas comparten constantemente los mismos puntos de vista, una de ellas se vuelve inútil. La diversidad no se reduce a categorías de género, etnia o edad. El valor real de la diversidad está en diferentes puntos de vista y contribuciones. Además, la experiencia puede tener dos manifestaciones diferentes. Por un lado, cuando se trata de personas de mente estrecha, su experiencia puede ser una carga para la empresa (y para ellos mismos). Sin embargo, si una organización puede desbloquear la amplia experiencia de profesionales experimentados de mente abierta que aún conservan la capacidad de aprendizaje y desaprendizaje constantes, puede ahorrar mucho tiempo y dinero, y eventualmente convertirse en un salvavidas empresarial.
Como en los tiempos posteriores a Covid19, la reingeniería y el rediseño de los procesos y servicios serán cruciales, no se necesitan personas que se pierden sin el manual de procedimientos corporativos o que simplemente están esperando que otros brinden soluciones. Necesitará personas que puedan reinventar la rueda si es necesario o arreglar el avión mientras está volando.
- "Tenemos nuestra estrategia en su lugar. No es tu problema"
Siempre es sorprendente cuando los representantes de la empresa le dicen que tenían una de las consultoras de “renombre” involucradas en el desarrollo de “su” empresa o estrategia comercial. Habiendo trabajado yo mismo en una consultoría de estrategia de primer nivel relevante, sé que puede ser de gran valor incorporar nuevas ideas del exterior. Sin embargo, eso es solo la mitad de la verdad. En el mundo del turismo, los viajes, la hostelería y probablemente también en otras industrias, no hay escasez de documentos de estrategia y "gráficos de PowerPoint" que describan lo que se debe hacer a continuación. Simplemente hay una falta de ejecución. Esta falta de ejecución comienza con una falta de propiedad. Especialmente en el mundo empresarial, las estrategias apenas se comunican bien y se transforman en acciones, ya que en su mayoría se discuten en los círculos internos de los ejecutivos. En muchos casos, son frases vacías para la mayoría de los miembros del equipo y empleados de la empresa. Un requisito esencial para el éxito de una estrategia es la implementación, que solo funciona cuando cada miembro del equipo conoce su rol específico dentro de esa estrategia, junto con algunos de los KPI que deben cumplir. Para lograr esto, la propiedad es clave y, como consecuencia, también lo son la participación y la retroalimentación. En tiempos posteriores al COVID-19, puede que no sea necesario tirar todo por la borda en lo que alguna vez fue una estrategia sólida a largo plazo. Sin embargo, algunas cosas fundamentales ciertamente deberán adaptarse de tal manera que todos sepan qué hacer de manera diferente. Obtiene resultados muy diferentes, dependiendo de su enfoque: ya sea dando órdenes a los subordinados o compartiendo la propiedad de la estrategia y ganándolos para involucrarlos realmente en hacer un esfuerzo adicional.
Paradigma anterior y posterior a COVID para competencias básicas
Aquí puedo asumir con seguridad que la pandemia está forzando y acelerando las tendencias existentes en lugar de crearlas. Esto se aplica a la digitalización, el trabajo de forma remota y el aumento de los problemas de salud. Además, la situación crea un golpe masivo para la industria de viajes, hotelería y turismo que cae de décadas de crecimiento y prosperidad a un estado de shock. En un par de semanas, hay desastres financieros debido al bloqueo, una posible amenaza de recesión y una perspectiva de recuperación difícil de prever. Si bien en tiempos de crecimiento se demandan determinadas competencias o prácticas y algunas debilidades no son tan obvias, la recuperación requiere un enfoque diferente; estratégica, financiera y operativamente. En consecuencia, esto incluye la necesidad de diferentes competencias y consideraciones que pueden haberse descuidado en tiempos de vuelo alto. En el cuadro siguiente, he establecido ciertos valores o aspectos de los tiempos de la “fiebre del oro” frente a las necesidades y competencias de los tiempos de recuperación. Ciertamente, esta no es una lista completa. El propósito básico es visualizar la forma en que los tiempos han cambiado y, por lo tanto, las condiciones generales, que deben abordarse con un enfoque diferente, una mentalidad diferente y prioridades diferentes.
Una experiencia de mis archivos profesionales y conclusiones resultantes
En los últimos diez años, entre otras misiones de aventuras, tuve varias asignaciones de desarrollo y resolución de problemas en el sudeste asiático. En términos de liderazgo, estar al frente de la integración posterior a la fusión de dos empresas diferentes, cada una de las cuales brinda servicios de lujo en tres países diferentes (cruceros fluviales, barcos hoteleros, excursiones, etc.), fue una de las misiones más emocionantes y desafiantes. he tenido. La demanda era alta y los pronósticos excelentes, el desafío no consistía en proporcionar un cambio estratégico o un cambio radical, pero, operacionalmente, las dos empresas tenían enfoques comerciales muy diferentes, ningún sistema de gestión estructurado real y ningún sistema de control confiable. El aspecto más desafiante fue que cada una de las dos empresas estaba dominada por diferentes grupos de diferentes orígenes étnicos. Hubo conflictos en las largas y ricas historias de sus países, que no fueron completamente olvidados. Ahora, desde un punto de vista profesional, lo que tenía que hacer me parecía lógico y sencillo, sobre el papel: agilizar las operaciones, establecer estándares y procedimientos comunes y un sistema de control que proporcionara a la empresa datos fiables. Pero llevar esto a cabo con esta estructura a la mano fue el verdadero desafío. Las situaciones posteriores a la fusión normalmente son momentos de desorientación para la fuerza laboral y aferrarse a sus hábitos y prácticas habituales fue una reacción natural. La gestión del cambio comienza por generar confianza. Establecer un liderazgo firme y, al mismo tiempo, generar propiedad fueron los factores determinantes de esta situación. Aquí, el esfuerzo de identificar a las personas con el potencial adecuado, desarrollarlas y hacerlas participar en la multiplicación de un espíritu cohesivo de propiedad fue el resultado más gratificante, finalmente, ayudó a lograr el avance.
Según Confucio, hay tres métodos con los que podemos aprender sabiduría: “Primero, mediante la reflexión, que es la más noble; Segundo, por imitación, que es más fácil; y tercero por la experiencia, que es la más amarga ”. Parece que la experiencia me ha enseñado más y sin reflexión no valdría nada.
En el sudeste asiático (y a menudo en otros lugares también), para ser eficaz en su proyecto, debe descifrar los códigos de comunicación más relevantes con respecto al patrimonio cultural y la mentalidad y crear una visión, haciendo que todos formen parte de ella (los empleados generalmente aprecian el coaching con respecto a su papel dentro de una visión estratégica) y, además, si mantiene firmemente ciertos principios y disciplina, tendrá los asociados más leales, dedicados y comprometidos que pueda imaginar. Sin embargo, si administra la jerarquía corporativa, notas y correos electrónicos mientras está sentado en su escritorio, es posible que no lo entiendan claramente (¡ciertamente no en términos de generar propiedad!) Y, muy probablemente, no sucederá nada. Es probable que las personas involucradas tampoco te lo hagan saber, por temor a perder el prestigio, que es un problema central en las sociedades asiáticas. La mayoría de las veces, nada es realmente lo que parece.
Hace unos dos años comenzó otro episodio, que tuvo menos éxito, al menos para una de las partes involucradas. En ese momento me invitaron a la oficina central europea de un proveedor global de lujo de servicios relacionados con viajes y hotelería, principalmente hoteles y algunas otras ofertas raras y atractivas, discutiendo una posible asignación para cuidar los activos y desarrollos en su división de Asia Pacífico. . Por mi experiencia laboral previa en Asia, disfruto mucho trabajar en esa parte del mundo.
En el caso de esta asignación, que estábamos discutiendo en ese momento, mi investigación inicial me había mostrado algunos indicadores obvios de por qué los activos de la empresa en esa área no estaban a la altura de las expectativas, aunque eran productos sobresalientes. Supuestamente, la empresa no estaba buscando la experiencia profesional típica de hotelero y estaba interesada en un perfil de emprendedor con mentalidad estratégica más innovadora, parecíamos estar en la misma página. En ese momento, el modelo de negocio común de las cadenas hoteleras internacionales basado en ingresos derivados principalmente de las comisiones de gestión y regalías era desgastado ya y la empresa pareció enfatizar la economía de alcance en lugar de la economía de escala. Entonces, estaba muy motivado, confiado e interesado. Desafortunadamente, poco después de la discusión inicial, la compañía, incluidos todos los activos globales, estuvo repentinamente a la venta y la discusión se volvió obsoleta.
Dejé de realizar un seguimiento durante dos años y tampoco obtuve más actualizaciones de estado transparentes. Leí sobre los nuevos propietarios en la prensa especializada seis meses después. Casualmente, justo en el momento del cierre global de Covid19, contrataron un estereotipo de “perfil expatriado” con un historial en operar, escalar y replicar la forma en que la industria hotelera se acostumbró a trabajar durante un largo período de tiempo. Esto aparentemente fue una decisión de "contratación de conformidad", en una empresa donde las consideraciones comerciales tradicionales, la mentalidad y las competencias ya son más abundantes, en un momento en que el mundo de la hospitalidad está bloqueado y necesita enfoques innovadores y disruptivos para recuperar el impulso y la competitividad. ventajas. En un período en el que escalar las etiquetas de los hoteles tuvo su apogeo y, debido a Covid-19, cuando se espera que los inversores busquen otras áreas además de las nuevas propiedades hoteleras, se me ocurrió que la compañía todavía creía en restaurar prácticas obsoletas. No se estaban desempeñando demasiado bien a nivel mundial antes de la pandemia y su cartera de nuevos hoteles había estado vacía durante años, incluso antes del cierre.
La estrategia de luz de activos para la hostelería las empresas se estaban desgastando por el lado de la demanda ya antes de la pandemia y ahora se verán debilitadas por una oferta reducida de oportunidades en los próximos años. Cuando la economía de escala es menos prometedora, la economía de alcance podría ser la ruta alternativa a seguir. Pero entonces, el rediseño y reinvención del servicio o la extensión de la cadena de valor son más relevantes que la replicación.
Para ser justos, el ejecutivo a quien la empresa contrató aún puede contribuir significativamente a la recuperación. Sin embargo, me recordó que algunas empresas aún podrían pensar que el "desgarro" de Covid-19 era un problema temporal sin consecuencias a largo plazo. Sin tener en cuenta los hechos y evaluaciones detallados detrás de esta observación, que no conozco, el caso es adecuado para ilustrar en general que las empresas pueden reaccionar lentamente o no reaccionar ante situaciones, requisitos y prioridades fundamentalmente nuevas o no ver el cambio en los requisitos en perfiles ejecutivos. Probablemente se aferraron a la idea de que el escalamiento internacional, el etiquetado, la replicación y la franquicia en hotelería (a menudo denominados contratos de gestión), junto con las directrices corporativas, seguirían de la misma manera después del impacto como si nada sustancial hubiera sucedido y, por lo tanto, , el tipo de perfiles de competencias y prácticas que habían funcionado en décadas de crecimiento continuaría siendo incuestionable.
Hipotéticamente, puede preguntarse si muchas carreras y antecedentes de hoteles corporativos son muy similares, por lo tanto, el pensamiento de conformidad es muy pronunciado, la exposición a cambios estratégicos drásticos en las últimas décadas fue relativamente baja y, en consecuencia, seguir viejos paradigmas para abordar la recuperación es el enfoque más probable para esperarse. Hasta cierto punto, eso estaría bien para mí. Simplemente no creo que tenga sentido reconstruir el sistema de ayer y volver a pensar cuando esta práctica sobrecargada se enfrentaba a la saturación ya antes de la pandemia.
Esta conclusión no solo se basa en los efectos del cambio climático o las nuevas teorías sobre la desglobalización, la recesión o las limitaciones horizontales del crecimiento, también se basa en cómo trabajaremos y cómo viajaremos, viviremos, comeremos o dormiremos y cómo gastaremos nuestro dinero en el futuro: de manera diferente.
Si está de acuerdo en que la pandemia de COVID-19 fue más que una interrupción temporal, también puede creer en algunos cambios duraderos y consecuencias para la recuperación y la reconstrucción de negocios. Aunque los prejuicios y las categorías de estereotipos son peligrosos y, a menudo, injustos o no aplicables en muchos casos, parece lógico que exista una mayor demanda de nuevas competencias básicas en el horizonte, que apenas son desarrolladas o consideradas por los “soldados corporativos”. En el mundo empresarial, inmediatamente por debajo del nivel superior (a veces incluido ese nivel), aprende rápidamente sobre las responsabilidades de OTROS y actúa en consecuencia como un director de supervivencia (a menudo denominado "CYA"Políticas o las juego de la culpa). Aquí, la resiliencia se ve más a menudo a la luz de la mejora de la carrera personal en lugar de con respecto al bienestar del negocio o la empresa. En entornos empresariales menos estructurados, a menudo más desafiantes, se ve constantemente obligado a repensar qué más puede hacer USTED para mejorar la situación y crear valores adicionales. Su propia responsabilidad para lograr un impacto positivo es ilimitada. Es el grado de propiedad lo que marca la diferencia, entre algunos otros activos valiosos. Estos diferentes enfoques para abordar los desafíos actuales se harán evidentes en un futuro muy próximo. Los diferentes tiempos exigen diferentes reglas. Los tiempos perturbadores generan respuestas perturbadoras y en períodos de desorientación, los comprometidos “los madrugadores pueden atrapar los gusanos”.
¡Nunca desperdicie una crisis! Sal más fuerte. ¡Buena suerte y mantente saludable!
Breve biografía de Richard Adam
Ejecutivo internacional experimentado de nivel C y miembro de la junta en gestión e inversión de activos, destino, centro turístico, lugar de ocio, desarrollo de bienes raíces comerciales y creación de lugares desde una perspectiva de 360 grados, desde la estrategia greenfield hasta brindar una experiencia y retención de visitantes viables , con experiencia laboral en 4 continentes y una serie de logros en misiones de reestructuración o recuperación angustiadas y desafiantes, 20 años reportando a nivel de directorio. Defensor digital, capacitado en medios, orador público probado, infinitamente curioso.
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