Berlina- En la Cumbre de Líderes de Aerolíneas de CAPA celebrada en Berlín, los ejecutivos de aviación advirtieron que la mayor amenaza para el sector podría no ser ya las fluctuaciones de la demanda, sino la fragilidad oculta de los sistemas globales que permiten que los aviones sigan volando.
La industria de la aviación ya ha superado crisis en el pasado: crisis petroleras, nubes de ceniza volcánica, ataques terroristas, colapsos financieros, pandemias. Sin embargo, los ejecutivos reunidos en Berlín en la Cumbre de Líderes de Aerolíneas de CAPA sugirieron que la última disrupción que enfrentan las aerolíneas es más generalizada y potencialmente más permanente.
Las cadenas de suministro, que antes se consideraban una función operativa secundaria, se han convertido en una preocupación estratégica fundamental para la aviación mundial.
Durante una sesión titulada “Desarrollar respuestas resilientes e innovadoras ante las interrupciones en la cadena de suministro”. Los líderes del sector describieron un panorama de un ecosistema de aerolíneas que lucha por adaptarse a la escasez crónica de motores, piezas de aeronaves, combustible y mano de obra cualificada, todo ello mientras lidia con la inflación, la inestabilidad geopolítica y los riesgos tecnológicos cada vez más complejos.
El panel reunió a Harsha Majeti de CAE, William Boulter, Conor McCarthy de Emerald Airlines, Ramiro Sequeira de Iberia y Tilman Felix Reinshagen de TUI Airline.
En conjunto, describieron una industria que se ha visto obligada a abandonar muchos de los supuestos que definieron la aviación moderna durante décadas.
Lecciones de una década de trastornos
Las vulnerabilidades del sector no surgieron de la noche a la mañana.
Los panelistas señalaron una serie de señales de alerta que se remontan a casi dos décadas: el retraso en la entrega de aviones Boeing 787 a Virgin Atlantic entre 2004 y 2011, el desmoronamiento del entusiasmo por el programa Airbus A380 y la nube de ceniza volcánica islandesa de 2010 que paralizó gran parte del espacio aéreo europeo y puso de manifiesto la dependencia que la aviación había desarrollado de sistemas logísticos altamente sincronizados.
Luego llegó la pandemia de COVID-19, seguida del bloqueo del Canal de Suez: un solo buque varado interrumpió las rutas marítimas mundiales y demostró la facilidad con la que pueden paralizarse las cadenas de suministro internacionales.
Para las aerolíneas, las consecuencias se han prolongado mucho después de la reapertura de las fronteras.
“Antes de la COVID, la cadena de suministro era una cuestión operativa”, dijo Sequeira durante la charla. “Desde la COVID, y especialmente en el momento que estamos viviendo ahora, se ha convertido en una cuestión estratégica”.
Según argumentó, las aerolíneas ya no pueden centrarse únicamente en el próximo trimestre operativo. Ahora deben planificar con años de antelación para hacer frente a la escasez de motores, repuestos, combustible y capacidad de mantenimiento.
“Hay que empezar a planificar con al menos tres años de antelación”, dijo.
El alto costo de la escasez
En ningún otro ámbito se aprecia mejor esa transformación que en el mantenimiento de aeronaves.
McCarthy describió cómo la escasez de componentes críticos del ATR 72 dejó a los aviones en tierra durante meses. Un avión permaneció fuera de servicio durante nueve meses porque no se pudo conseguir un tren de aterrizaje delantero de repuesto.
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Mientras tanto, la economía de las piezas de repuesto ha cambiado drásticamente.
“Hemos visto cómo los costos de las piezas de motor con vida útil limitada han aumentado un 200 por ciento en cinco años”, dijo McCarthy, refiriéndose a dichas piezas. “Un buje de hélice con un precio de lista de 80 000 dólares se vendía de segunda mano por 300 000 dólares porque no había suministro”.
En la lucha por conseguir el escaso inventario, los intermediarios y agentes han obtenido una influencia extraordinaria sobre las aerolíneas, desesperadas por volver a poner en servicio los aviones que permanecen en tierra.
Esta situación también ha puesto de manifiesto las limitaciones de los fabricantes de aeronaves y de los principales proveedores, muchos de los cuales siguen teniendo dificultades para restablecer su capacidad de producción años después de la pandemia.
“Y cuando te quedas con un avión en tierra”, dijo McCarthy, “los intermediarios te estafan por completo”.
Devolver el mantenimiento al hogar
La crisis está obligando a las aerolíneas a replantearse una estrategia que han mantenido durante décadas, consistente en subcontratar el mantenimiento al proveedor global de menor coste.
Durante años, el mantenimiento mayor se trató como un negocio de productos básicos. Los aviones se trasladaban habitualmente a través de continentes para realizar revisiones importantes si los costes laborales eran más baratos en otros lugares.
Esa lógica ahora se está invirtiendo.
En TUI Airline, Reinshagen afirmó que las operaciones de mantenimiento integradas verticalmente en Europa, que antes se consideraban costosas, se han vuelto estratégicamente invaluables.
“Algunos de ellos quebraron o ni siquiera volvieron a operar tras la COVID-19”, dijo refiriéndose a los proveedores de mantenimiento subcontratados. “Ahora, contar con nuestra propia capacidad de mantenimiento pesado en el centro de Europa es, en realidad, una ventaja”.
Emerald Airlines ha tomado medidas similares a través de Dublin Aerospace, una empresa filial que ahora realiza internamente las revisiones del tren de aterrizaje de los ATR, reduciendo los tiempos de respuesta a la mitad.
“Hay que gestionar las cosas internamente”, dijo McCarthy.
Este cambio refleja una mayor comprensión por parte de la industria de que la resiliencia ahora es tan importante como la eficiencia.
Las aerolíneas buscan ser la opción preferida de sus clientes.
La era posterior a la pandemia también está transformando las relaciones entre las aerolíneas y sus proveedores.
Durante décadas, las estrategias de aprovisionamiento a menudo giraron en torno a la reducción agresiva de costes y las subastas inversas. Las aerolíneas presionaron sin descanso a los proveedores para obtener precios más bajos y márgenes de beneficio más reducidos.
Ese enfoque se está abandonando cada vez más.
“Lo que intentamos hacer después de la COVID es convertirnos en el cliente preferido”, dijo Reinshagen. “Ahora valoramos mucho más las relaciones a largo plazo”.
En lugar de presionar a los proveedores, las aerolíneas están invirtiendo en alianzas más estrechas, reconociendo que la inestabilidad de los proveedores puede convertirse rápidamente en una crisis operativa.
Los ejecutivos describieron un futuro en el que las aerolíneas y los fabricantes de equipos originales (OEM) comparten datos de forma más abierta, coordinan las previsiones con mayor transparencia y colaboran más estrechamente en la planificación de la producción.
“Este es el paso para que las aerolíneas y los fabricantes de equipos originales trabajen de manera diferente”, dijo Sequeira. “Para compartir sistemas, para ser transparentes y para comprender las necesidades de cada uno”.
La inteligencia artificial y la búsqueda de la predictibilidad
La tecnología, en particular la inteligencia artificial, se está consolidando como una de las herramientas más importantes del sector para gestionar la incertidumbre.
En Iberia se están desarrollando sistemas de mantenimiento predictivo basados en inteligencia artificial para identificar las piezas que probablemente fallen antes de que provoquen incidentes en la aeronave en tierra.
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