El espíritu cavó su propia tumba.

Spirit Airlines no cayó del cielo. Cavó su propia tumba, se hundió en ella y, fiel a su carácter corporativo, probablemente habría cobrado al público afligido una tarifa administrativa por la pala.

Hay empresas que fracasan porque el mundo a su alrededor cambia. Hay empresas que fracasan porque suben los precios del combustible, intervienen los reguladores, aumentan los costes laborales, la competencia se vuelve más agresiva o los acreedores pierden la paciencia. Spirit, sin duda, se enfrentó a todo esto. Pero decir que Spirit Airlines quebró por presiones externas es como decir que un alcohólico habitual murió porque la última escalera era muy empinada. Puede que la escalera fuera empinada, pero la causa fue la vida que la precedió.

El principal problema de Spirit no era su bajo precio. Lo barato puede ser honorable. Lo barato puede ser democrático. Lo barato puede ser la bendición que permite a una abuela ver a su nieto, a un estudiante volver a casa o a un trabajador llegar a su empleo. No hay vergüenza en ahorrar. No hay superioridad moral en pagar más de lo necesario. Una aerolínea económica y bien gestionada puede ser un bien público.

El espíritu no era eso.

Spirit confundió la tacañería con el desprecio. Tomó la útil idea de viajar a precios asequibles y la despojó no solo de lujos, sino también de elegancia. Enseñó a los pasajeros a desconfiar de la tarifa, del sitio web, de la política de equipaje, del mostrador del aeropuerto, del proceso de embarque, del cargo final y, finalmente, de las personas uniformadas. No solo descompuso los servicios del viaje aéreo, sino que desmanteló la confianza.

Por eso no me entusiasman las piadosas lamentaciones que ahora se ofrecen en nombre de Spirit. Tienen ese olor rancio a sentimentalismo de última hora. Quienes solo descubrieron la compasión cuando el cadáver se enfrió nos dicen que Spirit mantenía las tarifas bajas, que Spirit disciplinaba a las aerolíneas tradicionales, que Spirit les daba a las personas comunes acceso a los cielos. Estas frases pueden sonar generosas, pero ocultan la experiencia real del pasajero. Spirit no solo ofrecía una tarifa baja. Ofrecía una tarifa baja envuelta en sospecha, irritación, cargos sorpresa, un trato duro y una cultura en cabina que, con demasiada frecuencia, parecía considerar al pasajero como un adversario que, de alguna manera, se había infiltrado en el modelo de negocio.

Puedo tolerar mucho. He viajado durante décadas. He volado en aerolíneas de lujo, mediocres, excéntricas, destartaladas, con retrasos y, francamente, absurdas. Una vez volé con Spirit a Dallas/Fort Worth para la reunión anual de Mensa, que presentó una paradoja tan exquisita que apenas necesitaba comentarios. No necesito champán. No necesito una bienvenida teatral. No necesito que un auxiliar de vuelo se comporte como si fuera un archiduque de visita. Puedo aceptar asientos en clase turista en vuelos cortos, un servicio limitado, un entorno sencillo y las indignidades habituales del transporte moderno. Sé lo que es una buena oferta, y sé que las buenas ofertas tienen sus límites.

Cuando quienes representan a una aerolínea adoptan un comportamiento hostil; cuando la cabina adquiere un ambiente desagradable y punitivo; cuando los auxiliares de vuelo dejan de parecer profesionales de la seguridad y comienzan a parecer guardianes que imponen multas insignificantes; cuando al pasajero no se le trata ni como a un invitado ni siquiera como a un cliente, sino como a un inconveniente que debe corregirse, entonces el trato ha dejado de ser un trato en absoluto.  

Puedo soportar bastante absurdo comercial y tolerar cierta vulgaridad corporativa cuando el precio es realmente bajo. Pero cuando la descortesía se convierte en la norma y los auxiliares de vuelo se dirigen a los pasajeros con desprecio en lugar de profesionalismo, el pacto moral ya se ha roto.

«Solo estoy haciendo cumplir las reglas» no justifica una conducta desprovista de juicio, decencia e integridad. El pretexto de la mera obediencia carece desde hace mucho tiempo de fundamento moral; es el refugio de los funcionarios que desean lavarse las manos mientras dejan a los demás manchados.

Hay algo particularmente tóxico en la descortesía en el aire. En tierra, uno puede salir de una tienda. Uno puede rechazar un restaurante. Uno puede hacer sus compras al otro lado de la calle. En la cabina de un avión, uno ha renunciado a la libertad ordinaria. Las puertas están cerradas. El pasajero está sentado, con el cinturón abrochado y depende de la tripulación. La autoridad de la tripulación es real, y por ser real, debe ejercerse con compostura. Un auxiliar de vuelo no tiene por qué ser encantador, pero tampoco debe ser innecesariamente desagradable. La cabina no es un reino insignificante. El uniforme no es una licencia para burlarse. Con el tiempo, la librea amarilla de Spirit parecía menos una marca que una confesión: un brillante emblema corporativo para una aerolínea que trataba a sus pasajeros como si existieran para ser orinados sobre ellos.

Spirit nunca pareció entender esto, o peor aún, lo entendió y no le importó. La compañía construyó su imagen pública a partir de la hostilidad. No bastaba con que los pasajeros odiaran a la aerolínea. Spirit se regodeó en ese odio, lo toleró con ironía, se promocionó aprovechándolo y trató su propia pésima reputación como si fuera una ventaja engañosa. Eso no era sinceridad. Era una farsa disfrazada de astucia.

En 2014, Spirit lanzó su campaña "Hate Thousand Miles", ofreciendo 8,000 millas Free Spirit a los viajeros que presentaran quejas sobre las aerolíneas. Su propio comunicado de prensa anunciaba que Spirit estaba "Abrazando a los que odian" y regalando mil millones de millas. Fast Company informó que la campaña utilizó quejas e insultos para impulsar la promoción, e incluso la aerolínea convirtió los comentarios airados en una canción. Esto no era el arrepentimiento de una empresa escarmentada por el desprecio público, sino desprecio convertido en publicidad.

No hay que olvidar la grotesca astucia de la campaña. Spirit creó HateThousandMiles.com e invitó al público a depositar su odio en la alcancía de la compañía. Luego, la empresa publicó un informe sobre el "Estado del Odio", como si el disgusto de los pasajeros fuera una métrica de satisfacción del cliente que se pudiera recolectar y redistribuir alegremente. Spirit se jactó, con la extraña satisfacción de un carterista orgulloso de su técnica, de que gran parte del odio recogido se había dirigido a otras aerolíneas. Sin embargo, no le importó demasiado el hecho de que una gran parte del odio seguía dirigida a la propia Spirit, y por un margen que ningún equipo directivo con un mínimo de dignidad debería haber ignorado.

Una empresa puede sobrevivir a la antipatía durante un tiempo. No puede construir una institución duradera sobre la base del desprecio. Spirit confundió la obligación con la lealtad. Dio por sentado que el pasajero que regresó por un billete más barato había perdonado el último insulto. No lo había hecho. Simplemente había calculado que, ese día, el ahorro compensaba la ofensa. Pero las heridas se acumulan. El disgusto deja huella. Quien compra por necesidad hoy, mañana puede dejar de comprar por preferencia.

Hay una frase que debería estar grabada en la lápida de esta aerolínea: "No le debemos nada".

Según se informa, esas fueron las palabras del exdirector ejecutivo de Spirit, Ben Baldanza, después de que un pasajero llamado James se quejara ante la alta dirección por un retraso que había arruinado sus planes de viaje. Baldanza, aparentemente con la intención de responder internamente, escribió: «No le debemos nada, por lo que a mí respecta. Que le cuente al mundo lo malos que somos. De todos modos, nunca ha volado con nosotros y volverá cuando le ahorremos un centavo».

Esto no fue un desliz. Fue una revelación. No fue la crueldad accidental de un ejecutivo que tuvo una mala tarde. Fue el credo de Spirit Airlines plasmado en un comentario corporativo inmortal: «No le debemos nada». «Volverá cuando le ahorremos un centavo». Ahí, en dos frases, reside toda la arquitectura moral de la compañía: el pasajero como suplicante, la queja como molestia, la tacañería como absolución y el desprecio como estrategia.

Es difícil imaginar un epitafio más perfecto. Spirit creía que los pasajeros sensibles al precio eran cautivos. Creía que podían ser regañados, cobrados, sorprendidos, retrasados, incomodados y humillados, y que regresarían porque la pantalla de precios les había mostrado una cifra lo suficientemente baja. La compañía confundió la limitación económica del pasajero con el consentimiento emocional. Pensaba que un hombre que regresaba la había perdonado. En realidad, simplemente no tenía una mejor opción.

Eso fue precisamente lo que cambió. Una vez que las aerolíneas más grandes aprendieron a competir en el segmento de precios más bajos con tarifas económicas básicas, Spirit perdió la única ventaja que aún no había desperdiciado. Delta, United, American y otras no necesitaban convertirse en Spirit. Solo necesitaban copiar lo suficiente de la estructura tarifaria de Spirit para neutralizar su atractivo, conservando al mismo tiempo las fortalezas que Spirit nunca podría igualar: redes más amplias, programas de fidelización, ingresos por tarjetas de crédito, cabinas premium, cuentas corporativas, capacidad operativa y la posibilidad de que un pasajero sintiera algo más que temor al reservar.

Spirit se encontró con lo peor de ambos mundos: la austeridad de una aerolínea básica y las presiones de costos de una compañía en consolidación, la reputación de ser objeto de burlas y las necesidades financieras de una empresa seria. Había acostumbrado a los pasajeros a comprar basándose únicamente en el precio, para luego descubrir que quienes buscan el precio más bajo no son leales cuando aparece otra compañía con un precio similar y menos inconvenientes.

El director ejecutivo de United Airlines, Scott Kirby, quien había estado observando el modelo de aerolíneas de ultra bajo costo con el frío interés de un experto en matemáticas, expresó en voz alta lo que pensaba. Calificó el modelo de ULCC como "un modelo de negocio fundamentalmente fallido". Afirmó que los consumidores habían votado en contra. Cuando se le preguntó por qué creía que Spirit fracasaría, respondió con una brevedad letal: "Porque soy bueno en matemáticas".

La crítica más amplia de Kirby fue aún más demoledora. Describió el modelo como similar a un esquema Ponzi en cuanto a costos y a una estafa en cuanto a ingresos. No se trata de un lenguaje cortés propio de una cámara de comercio. Es, sin duda, una acusación de un competidor, pero respaldada por los hechos. La estructura de costos de Spirit dependía de la expansión y la escala. Su estructura de ingresos dependía de atraer pasajeros con una tarifa y recuperar el valor posteriormente mediante cargos adicionales. La tarifa base era el escaparate. El verdadero negocio estaba detrás del mostrador.

Los propios documentos presentados por Spirit ante la Comisión de Bolsa y Valores reforzaron este diagnóstico. La aerolínea reconoció que, cuando las aerolíneas tradicionales introdujeron sus propios productos de clase económica básica, obtuvieron «una oportunidad de venta adicional que no estaba disponible bajo el modelo de las aerolíneas de ultra bajo costo». Esta observación es fatal. Delta o United podían vender una tarifa básica y, además, ofrecer comodidad, estatus, puntos, ascensos de categoría, acceso a salas VIP, cabinas premium y la utilidad de la red. Spirit podía vender incomodidad y luego cobrar para compensarla ligeramente. No es el mismo negocio. Es un negocio peor en todos los sentidos.

En la época dorada de Spirit, sus márgenes EBITDAR superaban el 30%. Esta cifra, muy apreciada por quienes confundían la ventaja temporal con la sabiduría permanente, era solo una fachada que ocultaba un rostro que ya empezaba a desmoronarse. Tras la llegada de la tarifa económica básica al mercado, la ventaja de Spirit en cuanto a márgenes se había esfumado. Lo que quedó no fue un milagro duradero de bajo coste, sino una versión más dura de los viajes aéreos, cuya única virtud distintiva había sido copiada por rivales más grandes, fuertes y de mayor prestigio.

No se puede mantener una aerolínea para siempre basándose en la idea de que los clientes lo soportarán todo si el primer precio que ven es lo suficientemente bajo. Eso no es capitalismo en ningún sentido admirable. Es un circo ambulante de letra pequeña.

La estructura de tarifas no era solo una molestia; era la filosofía que regía la aerolínea. La tarifa anunciada por Spirit a menudo funcionaba más como un señuelo que como un precio real. La verdadera transacción se desarrollaba más tarde, con cargos por equipaje, asientos, tasas aeroportuarias y penalizaciones por desconocer las normas con la precisión de un funcionario judicial. ¡Pobre del viajero ocasional que creía que una tarifa era una tarifa, una maleta una maleta y que un asiento en un avión incluía los elementos básicos del transporte sin ser víctima de sorpresas financieras a cada paso!

Aquí es donde los defensores de Spirit se vuelven más tediosos. Dicen que las reglas fueron divulgadas. Muy bien. Se puede divulgar un sistema abusivo y seguir teniendo un sistema abusivo. El hecho de que una trampa esté etiquetada no la convierte en una puerta abierta. La ley puede tolerar muchas cosas que el buen comercio debería rechazar. El método de Spirit se basaba en que el pasajero estuviera técnicamente informado y, en la práctica, atrapado. Para cuando se hacía evidente lo desagradable, el viajero ya estaba en el aeropuerto, ya comprometido con el viaje, ya cautivo del tiempo, la geografía, las obligaciones familiares o la necesidad económica.

Esa era la genialidad del Spirit, si se me permite usar una palabra tan elegante para una práctica tan poco atractiva. Convertía la vulnerabilidad del pasajero en ingresos.

Las cifras hablan por sí solas. En 2009, el gobierno de Estados Unidos multó a Spirit con 375,000 dólares por presuntas infracciones a la protección del consumidor. Reuters informó que la sanción del Departamento de Transporte se refería a las normas sobre sobreventa de billetes, la responsabilidad por el equipaje, la publicidad de tarifas completas, los requisitos de información al consumidor y otras deficiencias normativas. No hace falta adornar semejante historial; es incriminatorio por sí solo.

Luego vinieron los problemas posteriores. En 2020, el Departamento de Transporte multó a Spirit con 350 000 dólares por violar las normas federales que protegen a los pasajeros a quienes se les negó el embarque en vuelos con exceso de reservas y por informar de forma inexacta los datos de denegación de embarque. La orden del Departamento de Transporte indicaba que la política de Spirit provocó la clasificación errónea y la presentación de informes incorrectos de ciertos pasajeros a quienes se les había negado el embarque involuntariamente, considerándolos como voluntarios.

Esa es una pequeña y magnífica parábola del Espíritu Santo: incluso cuando un pasajero no se ofrecía voluntariamente, el sistema tenía la manera de hacer que pareciera que sí lo había hecho.

Durante seis trimestres consecutivos a partir de 2017, según el Departamento de Transporte (DOT), Spirit clasificó erróneamente como voluntarios a ciertos pasajeros a quienes se les había negado el embarque involuntariamente. Esto no fue simplemente un mal servicio. No se trató de un empleado malhumorado en la puerta de embarque. No fue una asignación de asiento errónea. Fue un engaño regulatorio, o al menos una falsificación regulatoria en la práctica: los registros públicos en los que confían los pasajeros y los legisladores fueron manipulados para contar una historia más conveniente que la verdad. Los pasajeros no se habían ofrecido como voluntarios. Se les había negado el embarque. Spirit prefirió que la documentación dijera lo contrario.

Posteriormente, Reuters informó que Spirit acordó pagar hasta 8.25 millones de dólares para resolver una demanda colectiva presentada por pasajeros que afirmaron haber sido sorprendidos por los cargos por equipaje de mano en boletos comprados a través de agencias de viajes externas. La expresión "cargos sorpresa" se asoció naturalmente al caso, ya que describe no solo un cargo, sino una mentalidad. "Costos sorpresa" no era un efecto secundario desafortunado del modelo de Spirit, sino la esencia misma del modelo.

El grupo de pasajeros incluía a viajeros que utilizaban Spirit por primera vez y que reservaron a través de servicios de terceros como Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets o BookIt entre agosto de 2011 y mayo de 2017. Precisamente, estos eran los pasajeros con menos probabilidades de comprender la peculiar normativa de Spirit sobre el equipaje facturado. La genialidad de Spirit no radicaba en dejar claro el cargo al viajero inexperto en el momento de la compra, sino en colocar al pasajero en una situación en la que dicho cargo se volvería inevitable una vez que las posibilidades de evitarlo hubieran disminuido.

Por lo tanto, el historial no es de torpezas aisladas. Es un patrón: una multa de $375,000 por protección al consumidor, una multa de $350,000 por sobreventa y denegación de embarque, un acuerdo de $8.25 millones por la tarifa del equipaje de mano y años de quejas de pasajeros que descubrieron, a menudo demasiado tarde, que el precio económico de Spirit venía con una red de tecnicismos. El Rastreador de Infracciones de Good Jobs First ha registrado más de $17.8 millones en sanciones en cuarenta registros regulatorios relacionados con Spirit. Ningún observador serio debería considerar ese historial y describir a la compañía simplemente como desafortunada. La suerte no forja el carácter de una empresa a lo largo de décadas. La conducta sí.

Esto no se limitó a los precios y el papeleo. En 2021, Spirit sufrió un grave colapso operativo. Miles de vuelos fueron cancelados durante la temporada alta de viajes de verano. Posteriormente, una demanda colectiva acusó a la aerolínea de vender boletos a pesar de saber que carecía del personal suficiente para operar su programación y de dejar a los pasajeros varados a su suerte. Que se hayan probado o no todas las acusaciones en dicha demanda es irrelevante para la cuestión principal en lo que respecta a la reputación. El público ya conocía el patrón: Spirit tomaba la reserva, cobraba el dinero y luego, cuando el sistema fallaba, el pasajero descubría la poca amabilidad que había en el trato.

Las reiteradas infracciones revelan una compañía que trataba a los pasajeros no como la razón de su existencia, sino como un obstáculo en su maquinaria de generar ingresos. Una aerolínea decente puede cometer errores. Spirit convirtió los errores en un estilo. Una aerolínea decente puede ser multada. Spirit acumuló sanciones como si coleccionara sellos. Una aerolínea decente puede tener un mal empleado. Spirit parecía haber creado un ambiente de servicio en el que el mal comportamiento no era una excepción, sino una consecuencia previsible.