Mediante la combinación de las últimas ideas innovadoras del sector, la investigación sobre estrategias comerciales y las mejores prácticas emergentes en el sector de la hostelería.
Durante más de una década, los directivos hoteleros han repetido el mismo objetivo: alinear Ventas, Marketing y Gestión de Ingresos. Sin embargo, a pesar de las nuevas plataformas tecnológicas, los paneles de control integrados y las interminables reuniones interdepartamentales, la verdadera alineación comercial sigue siendo difícil de alcanzar.
El problema, según un análisis reciente de un estratega de hostelería con sede en Pakistán Muhammad Tanveer, No se trata de falta de esfuerzo. El problema radica en que la mayoría de los hoteles intentan coordinar actividades sin alinear previamente la estrategia. Si bien los equipos pueden compartir información, siguen siendo evaluados, recompensados y gestionados desde perspectivas diferentes.
A medida que la estrategia comercial se convierte en una disciplina central en toda la industria hotelera, un creciente conjunto de pruebas sugiere que el modelo organizativo tradicional, en el que las ventas, el marketing y la gestión de ingresos operan como funciones separadas, es cada vez más incompatible con el mercado actual.
El mito de la alineación
Muchos hoteles creen haber resuelto el problema de la alineación porque los departamentos se reúnen periódicamente, comparten informes o participan en sesiones de planificación conjuntas.
Tanveer argumenta que esta alineación suele ser superficial. Si bien los departamentos pueden comunicarse con mayor frecuencia que antes, a menudo persiguen definiciones diferentes de éxito. Los gerentes de ingresos se centran en el RevPAR y la optimización de precios. Los equipos de marketing hacen hincapié en el tráfico, la interacción y el rendimiento de las campañas. Los departamentos de ventas son recompensados por las noches de hotel, la captación de clientes y el volumen contratado.
El resultado es predecible:
- El departamento de marketing lanza promociones durante períodos de alta demanda.
- El departamento de ventas asegura la contratación de grupos, lo que llena las habitaciones pero reduce la rentabilidad.
- Los responsables de ingresos aumentan las tarifas mientras que el departamento de marketing impulsa simultáneamente los descuentos.
- Los equipos de distribución buscan visibilidad, mientras que la dirección busca conseguir más reservas directas.
Cada departamento puede alcanzar sus objetivos individualmente. En conjunto, el hotel tiene un rendimiento inferior al esperado.
Por qué la tecnología no es la solución
La tecnología aplicada a la hostelería ha avanzado de forma espectacular. Los sistemas de gestión de ingresos (RMS), las plataformas de gestión de relaciones con el cliente (CRM), las herramientas de automatización del marketing y los paneles de inteligencia empresarial ofrecen una visibilidad sin precedentes del rendimiento.
Sin embargo, la tecnología no ha eliminado las fricciones comerciales.
Los expertos del sector coinciden cada vez más en que la tecnología solo puede optimizar las decisiones una vez alineadas las prioridades estratégicas. Un sistema de gestión de ingresos (RMS) puede recomendar precios, pero no puede determinar qué segmentos de mercado debe priorizar el hotel. La automatización del marketing puede mejorar la segmentación, pero no puede decidir si se debe estimular o frenar la demanda.
De hecho, las organizaciones desconectadas suelen utilizar la tecnología para automatizar decisiones conflictivas en lugar de resolverlas.
Como señaló recientemente un consultor de estrategia comercial, los hoteles corren el riesgo de "automatizar las ineficiencias en lugar de solucionarlas".
El auge de la estrategia comercial
La respuesta del sector ha sido el surgimiento de la "estrategia comercial" como disciplina de gestión.
En lugar de tratar las ventas, el marketing, la gestión de ingresos y la distribución como departamentos separados, la estrategia comercial los integra en un marco unificado centrado en la rentabilidad total en lugar del rendimiento departamental.
Esta evolución refleja un cambio más amplio en la economía del sector hotelero.
Históricamente, la gestión de ingresos se centraba en el precio de las habitaciones y la ocupación. Hoy en día, los líderes se enfocan cada vez más en los ingresos totales, el valor del cliente a lo largo del tiempo, la combinación de canales, el gasto en servicios complementarios y la rentabilidad. Las decisiones comerciales ya no son funciones aisladas; son variables interconectadas que afectan la experiencia completa del huésped.
Las organizaciones hoteleras más exitosas están dejando de preguntar:
“¿Cómo puede mejorar el rendimiento de cada departamento?” En lugar de eso, preguntan: ¿Cómo puede cada departamento contribuir al mismo resultado comercial?
El modelo de convergencia comercial
El artículo de Tanveer presenta un “Modelo de Convergencia Comercial” diseñado para abordar las causas fundamentales de la desalineación. El modelo enfatiza tres capas:
- Intención estratégica compartida
- Marcos de toma de decisiones compartida
- Métricas de éxito compartidas
La lógica es sencilla. La alineación no se logra solo mediante la comunicación. Los equipos necesitan definiciones comunes de valor, rentabilidad y éxito.
Esta perspectiva se hace eco de las recomendaciones generales del sector, que abogan por indicadores clave de rendimiento (KPI) comerciales compartidos en lugar de objetivos específicos para cada función. La calidad del embudo de ventas, el rendimiento de la conversión, la rentabilidad y la contribución a los ingresos están reemplazando cada vez más las métricas departamentales aisladas.
El coste oculto de la desalineación
El impacto financiero suele ser mayor de lo que las organizaciones se dan cuenta.
Análisis recientes en el sector hotelero demuestran que los equipos comerciales mal alineados generan diversas formas de pérdida de ingresos:
- Descuentos durante períodos de alta demanda
- Malas decisiones en la combinación de canales
- Gasto ineficiente en marketing
- Desplazamiento de negocios grupales
- Reservas directas reducidas
- Posicionamiento de marca inconsistente
- Inexactitudes en las previsiones
Las consecuencias van más allá de los ingresos.
Los clientes perciben una única marca, no departamentos de ventas, marketing e ingresos independientes. Cuando estas funciones operan de forma independiente, la comunicación, los precios, las ofertas y la experiencia del cliente se vuelven inconsistentes. Esto debilita la confianza y reduce la competitividad a largo plazo.
El futuro líder comercial
Una tendencia destacable es el papel cambiante del liderazgo comercial en sí mismo.
Se espera que los gerentes de ingresos comprendan el marketing, la segmentación, la captación de clientes y la estrategia de distribución. A los profesionales del marketing se les evalúa cada vez más en función de la rentabilidad y el impacto en los ingresos, en lugar de solo del reconocimiento de marca. A los líderes de ventas se les exige comprender el análisis de desplazamiento y los patrones de demanda.
El líder comercial emergente no es un especialista que trabaja de forma aislada, sino un estratega capaz de conectar los precios, la generación de demanda, la distribución y el comportamiento del cliente en un modelo de crecimiento coherente.
Los observadores del sector sugieren que las futuras organizaciones hoteleras podrían depender menos de estructuras de liderazgo departamentales separadas y más de equipos comerciales integrados con responsabilidad compartida.
Ganar juntos
El sector de la hostelería está entrando en una era donde la complejidad sigue creciendo. Los canales de distribución se multiplican, las expectativas de los clientes evolucionan y el volumen de datos se expande exponencialmente.
Sin embargo, el desafío fundamental sigue siendo sorprendentemente simple.
El éxito comercial no proviene de optimizar las ventas, el marketing o la gestión de ingresos de forma independiente, sino de alinearlos en torno a una estrategia común, métricas compartidas y una responsabilidad colectiva.
Como concluye Tanveer, el problema rara vez radica en la falta de esfuerzo. El problema es estructural. Mientras los hoteles no dejen de medir los logros departamentales y empiecen a medir los resultados comerciales, las iniciativas de alineación seguirán generando reuniones en lugar de resultados.
Es improbable que los hoteles que prosperen en la próxima década sean aquellos con la tecnología más avanzada o los presupuestos más elevados. Serán las organizaciones que finalmente resuelvan el desafío comercial más antiguo del sector: lograr que todos trabajen en la misma dirección.
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