Los nuevos liderazgos hacen un milagro en las aerolíneas del sudeste asiático

Es una revolución silenciosa pero real. Durante años, los políticos en el poder han considerado a las aerolíneas en el sudeste asiático como una herramienta para la identidad nacional y, finalmente, el desarrollo económico. Durante años, los líderes de las naciones del sudeste asiático se han fusionado con la gestión de las aerolíneas, cambiando directores ejecutivos y presidentes de acuerdo con su propia agenda y deseos. Ejemplos de colisiones pasadas: a principios de los noventa, una visita oficial de estado del ministro Mohammad Mahathir a México fue seguida inmediatamente por Malaysia Airlines que abrió un vuelo directo desde Kuala Lumpur. ¿Y qué hay de Thai Airways volando sin escalas a Nueva York en 2006, solo por competir con Singapore Airlines?

Algunos probablemente dirían que esto es lo suficientemente justo ya que la mayoría de las aerolíneas del sudeste asiático son propiedad del estado. Excepto que la última década ha visto a la mayoría de esas aerolíneas hundirse en números rojos debido a la mala gestión. Pero hoy, con recursos escasos, los gobiernos son cada vez más reacios a rescatar a sus aerolíneas.

Al menos, la crisis tuvo un resultado positivo: la intervención política parece haber disminuido a medida que una nueva generación de CEO se hizo cargo de las aerolíneas nacionales, infundiendo un nuevo sentido de independencia. Uno de los giros más radicales lo experimenta Malaysia Airlines. Tras el nombramiento de Idris Jala como su nuevo director general, MAS publicó en 2006 su Business Turnaround Plan, que hacía públicas las debilidades de la aerolínea, contemplando incluso una posible quiebra. Obteniendo la promesa de que el gobierno no interferiría en la gestión de la aerolínea, M. Jala revirtió con éxito la fortuna del MAS. Se introdujeron medidas para abaratar costos como el corte de rutas no rentables –se han cerrado más de 15 rutas, se ha reducido la flota, se ha incrementado la productividad de los empleados así como el uso diario de las aeronaves.

De 2006 a 2008, la capacidad de asientos se redujo en un 10 por ciento y el número total de pasajeros se redujo en un 11 por ciento a 13.75 millones. Pero con este resultado: En 2007, el MAS logró volver a la normalidad con una ganancia de US$265 millones, luego de dos años de pérdidas (US$-377 millones en 2005 y -40.3 millones en 2006). Aunque es probable que la aerolínea tenga pérdidas en 2009 debido a la recesión (US$-22.2 millones de enero a septiembre de 2009), MAS espera volver a tener ganancias en 2010. El nuevo director ejecutivo Tengku Datuk Azmil Zahruddin anunció centrarse en la reducción de costes, la generación de ingresos y la mejora de la satisfacción del cliente. Sin embargo, para compensar una reducción adicional en su red de larga distancia (cierre de Nueva York y Estocolmo), MAS busca expandirse a Australia, China, el sur de Asia, Medio Oriente y los países de la ASEAN. Está previsto que se entreguen nuevos aviones a partir del próximo año con el primero de los 35 Boeing 737-800 que se incorporarán a la flota, mientras que la entrega de seis Airbus A380 está prevista para mediados de 2011.

Otro renacimiento notable lo experimenta la aerolínea nacional indonesia Garuda. La llegada de Emirsyah Satar como CEO fue seguida por una drástica reducción de personal de la aerolínea. “El modelo de negocio no era coherente: los recursos humanos, financieros y operativos ya no funcionaban”, recordó Satar.

La aerolínea se vio entonces obligada a cerrar todas sus rutas en Europa y EE. UU., a reducir su flota de 44 a 34 aviones y su plantilla de 6,000 a 5,200 empleados. “Hoy somos más dinámicos porque hemos podido contratar a una generación más joven de ejecutivos para buscar el destino de la aerolínea”, agregó Satar.

Garuda se embarcó en una fase de consolidación, que se convirtió en una estrategia de rehabilitación y consolidación en 2006/2007 y luego culminó en 2008 en una estrategia de crecimiento sostenible. Tras la certificación de la auditoría de seguridad de la IATA en 2008, Garuda salió de la lista de aerolíneas prohibidas en la UE durante el verano de 2009. Este logro llega en el momento más favorable, ya que Garuda registró dos ganancias netas consecutivas en 2007 (US$-6.4 millones) y en 2008 (US$71 millones).

La expansión ahora está de vuelta. “Recibiremos 66 aviones con el objetivo de tener una flota de 114 aviones para 2014. Más bien nos concentraremos en tres tipos de aviones: Boeing 737-800 para la red regional y doméstica, Airbus A330-200 y Boeing 777- 300ER para nuestros vuelos de larga distancia. Luego reemplazaremos el Airbus A330 a través del B787 Dreamliner o el A350X”, dijo el CEO de Garuda.

Las ambiciones de Garuda siguen siendo realistas, lejos de los excesos de la era Suharto cuando la aerolínea tenía que volar por todo el mundo. “Vemos más bien una demanda de tráfico de punto a punto en lugar de una gran operación central. De todos modos, nuestros aeropuertos en Yakarta, Bali o Surabaya no podrían hacer frente a grandes operaciones de centros”, dijo Satar.

Pero 2010 marcará el regreso de Garuda a Europa con sus primeros vuelos a Dubai-Amsterdam con una posible adición de Frankfurt y Londres en los años siguientes. También se planean más vuelos a China, Australia y Medio Oriente. “Nuestro objetivo es triplicar nuestro tráfico de pasajeros internacionales hasta 2014. Y estamos buscando seriamente unirnos a Skyteam para 2011 o 2012”, agregó Satar.

La evolución positiva tanto de MAS como de Garuda parece empujar a Thai Airways International a realizar cambios. El transportista es probablemente hoy el que más sufre las injerencias estatales y políticas. Sin embargo, el nuevo presidente de TG, Piyasvasti Amranand, está comprometido a reestructurar la aerolínea y deshacerse de cualquier intervención.

“Creo que el público en general está harto de esta situación en Thai Airways, que es muy dañina para la reputación de la aerolínea y del país”, dice. “Siempre nos enfrentaremos a la presión del exterior. Pero si nos mantenemos unidos y fuertes, podremos defendernos mejor contra la intervención externa”.

Amranand reconoce que la resiliencia provenía a menudo de la junta directiva, ya que la mayoría de sus miembros estaban bajo influencia política. Y han podido desmoralizar a los mejores elementos de TG. Amranand ya ganó una primera batalla al hacer que los empleados aprobaran el plan de reestructuración de Thai Airways con el objetivo de estar entre las cinco principales aerolíneas de Asia. Se ha realizado una revisión del producto y todos los servicios bajo el Plan Estratégico TG 100.

Se realizarán mejoras en los servicios relacionados con los clientes como mejor conectividad y horario de vuelos, mejorar el servicio a bordo y el producto, cambiar la cultura de servicio y los canales de distribución y venta. “Lo que sucedió en los últimos 40 años no cambiará de la noche a la mañana. Pero ya fijamos objetivos”, dijo Amranand. La reducción de costos debería ayudar a ahorrar unos US$332 millones y se espera una utilidad modesta para 2010.

El nuevo presidente también quiere promover los buenos elementos dentro de su aerolínea capacitando al personal más creativo y con mentalidad de servicio. Pero es probable que Amranand enfrente una fuerte resiliencia por parte de la vieja guardia dentro de la aerolínea.

Amranand verá ahora mismo hasta qué punto puede cambiar las mentalidades, ya que Thai Airways se enfrenta nuevamente a un nuevo caso de corrupción. El presidente ejecutivo de Thai Airways, Wallop Bhukkanasut, ahora está bajo acusaciones de haber escapado para pagar las tarifas de aduana y exceso de equipaje cuando transportaba 390 kg de Tokio a Bangkok.

Según el Bangkok Post, Khun Wallop es cercano al Ministro de Transporte y se debe ver cuán talentoso será Piyasvasti Amanand para resolver lo que parece una vez más una historia típica de Thai Airways.